从甲A到CBA，中国男篮发展联盟

这时，我深深地意识到，深化联赛改革必须从落实这个工作思路入手，不失时机地加快联赛改革进程，把耽误了的时间补回来。现在回过头来看，可以说自2003年开始的五年联赛改革的实质，就是落实1999年全国篮球工作会议所确立的联赛改革目标和思路的实践过程。

2003年9月20日，2003～2004赛季中国男篮甲A联赛竞赛工作会议在北京京瑞大厦召开。这是我上任三个月后，第一次面对俱乐部、主教练、赛区负责人和媒体发表公开讲话，而这个讲话的主题就是要进一步推进联赛的职业化进程，引起媒体的高度关注。我在讲话中明确指出：“近年来，尽管我们的联赛在不断取得进展，但在赛制改革上没有明显的突破，还基本处于对局部问题进行调整修补的状态，联赛存在的一些深层次问题没有从根本上得到解决。因此，必须认真总结甲A联赛举办八年来的经验，明确下一步发展的方向、目标和措施，从总体着眼，全面审视，提出进一步改革的方案，推动联赛的整体进步。”我接着提出了推出新联赛的设想，并通报了成立调研工作组，从对俱乐部现状调研切入，瞄准新联赛的构建，最终规划整个篮球产业的发展。我的讲话得到与会者的热烈响应，会场气氛相当活跃。

明确了主攻方向和工作思路以后，下一步就是如何改的问题了，但具体怎样做，我还不十分清楚。一切应该始于调查研究。

没有调查就没有发言权

2003年9月底，篮管中心成立了一个“篮球职业化运作调研组”，开始认真研究联赛的定位、目标和行动计划。

调研小组由我来负总责，刘玉民担任组长，挑选的几个核心成员都各有专长。

刘玉民，时任中国篮协副主席，是国际篮联中央局委员，实际上是中国职业篮球联赛的创始人之一。自1995年开创季以来的头两届联赛都是由她一手操办的，应该说她最有资格和威望担任这一重任。刘玉民是前国家女篮著名运动员，后担任中国篮协领导工作，为人爽朗热情，工作认真负责、细致周到，敢作敢为，很有亲和力，是一个难得的业务型干部。刘玉民的父亲刘建章是“老革命”，曾任铁道部部长，“*”期间曾担任进驻国家体委的工作组组长，也算是中国体育界的*之一，离休后任中国老年人体协主席。

鲍明晓，来自安徽，他是体育经济学、体育产业方面的著名专家，是我在体科所工作时的老部下。鲍明晓思想解放，熟悉情况，思维严谨，条理清晰，宏观研究能力强，文字水平高，曾主持过多项体育总局经济产业方面的重大课题，著述颇丰。他为人谦和内敛，平和慎言，是很有才华的一个人；平时话虽不多，但一说就能说到点子上；想问题、看问题都比旁人深刻，是我的顾问团队的主要成员之一。

徐济成，人称“大徐”，新华社体育部资深记者，采访过多届奥运会。他对NBA非常熟悉，对国内篮球更是知根知底，对改变联赛面貌有着强烈的冲动，所以他也抱着满腔热情加入了这个团队。大徐的一大特点是，多年从事新闻工作的功底和敏感度，使他能把一件复杂的事情运用比喻说得形象、生动、恰到好处。他还有一个本事，就是能在半睡眠状态下做笔记。2004年他在国家男篮做兼职翻译，一次随队访美，在达拉斯小牛队开全队会。由于旅途奔波，加上时差，他睡着了，但奇怪的是他竟然能一边打盹一边记笔记，被蒋兴权、阿的江发现，引得大家哄堂大笑。我听说这个插曲后，觉得不可思议，但确实是真的。

从甲A到CBA（4）

严晓明，清华大学硕士从甲A到CBA（4）

严晓明，清华大学硕士毕业，冷静平和，敏于行动，富有韧性。他平时喜怒不形于色，外表随和，但骨子里很硬，既善于妥协，又很坚定，是个各方都容易接受的角色，也是个处理棘手问题的好手。他之前在辽宁盼盼俱乐部做了8年的总经理，可以说一直战斗在联赛的第一线，对篮球俱乐部的情况一清二楚，对联赛也有自己的想法。

四个人经历不同，各有所长，同时也都有热情、有理想。他们组成了这个团队的核心。从那时起，他们成为我的左膀右臂，加上后期加入的关键之道体育咨询有限公司的老总张庆、律师迟玉彬等人，共同面对过不少严峻的局面，他们在任何情况下都不离不弃，鼎力相助，伴随我度过了这段不平常的岁月。

这几个人都没有什么框框，热情洋溢，敢想敢做。大家在一起相处和谐，也不图什么待遇，就是想齐心协力改变中国篮球的面貌。他们一起做了很多调研工作，也出了很多新点子，对后来联赛的改革起到了非常关键的作用。

从调研组成员的构成看，是以篮管中心以外的人士为主，原因有两点，一是中心职能部门的在编人员少，担负的任务重，客观上不可能抽出大量时间参与调查和讨论，否则会耽误工作；二是在中心业务部门待久了，也容易模糊对联赛全貌的认知，失去改革的敏感度和锐气，除此之外，篮管中心内部能够进行战略思考和制定长远规划的合适人选不多。这个做法体现了我动用社会资源发展篮球的思路，应该说收到了很好的效果。

调研组提出的第一个重要建议，就是邀请专业咨询公司加盟，借助他们的经验和资源， 共同制定联赛的长期发展规划。

花钱请专业公司，这在篮管中心历史上是第一次。这个想法马上在中心内部引起不少异议。有人认为外人不了解中国篮球的情况，应该在内部组织人做这件事，还可以借这个机会培养自己人，所谓“肥水不流外人田”，花这样的钱有点冤枉云云。这是当时中心内部比较有代表性的言论，这也是我上台后引发的第一场争论。

我认为，调研组的建议顺理成章。道理很简单：如果我们试图打造的是一个具有国际影响力的联赛，那么，聘请专业人士介入是必然的选择。现代社会的分工越来越细，专业化程度越来越高，自己不擅长的、做不了的、做不好的，为什么不能交给专业的、内行的人去做呢？篮球是全国性事业，不仅仅是篮管中心自己的事情，如果不能有效利用各种社会资源，就不可能做大做强。关键是要有一个开放合作的心态。于是我力排众议，这事就这么定下来了。随后采用公开招标的形式，来确定咨询公司。

当时有四家公司来竞标，最后经过比照权衡，我们选择了上海的前锐体育商务咨询有限公司。

前锐公司的主要人员原来都是在耐克公司工作的。总经理钟平滔是个美国人，他娶了一位中国太太，中文说得很好，但语速较慢。我记得他作报告时，PPT的首页就是一颗北极星。他经常运用北极星来比喻目标和方向，这也成为后来为计划命名时大家能很快达成共识的原因。钟平滔的团队对各国的体育联赛都有很深入的研究，对中国的情况也很熟悉，且非常专业。

2004年3月15日，北京玉蜓桥东北角的国家体育总局训练局西院，在距离运动员宿舍楼100米外的一个小会议室内，我主持了一个关于中国篮球职业化改革的会议。出席会议的是篮管中心职业化运作调研组和前锐商务咨询公司的代表，讨论的内容是未来中国职业篮球的发展。