企业要活下去，别再犯柯达、通用犯过的那个错
(图片来源:摄图网)
作者|邱强 来源|领教工坊(ID:ClecChina)
投入危机管理事业30余年，世界级国际危机处理与零错误大师邱强一直将“成功在于转机，失败在于危机”奉为圭臬，强调成功虽然难以复制，失败却是可以避免的。他致力于危机预防，就是希望从源头做起，协助国家与企业扩展成功的机会。
邱强提到，过度自信导致失败的例子，古今中外都有，像是关羽大意失荆州及拿破仑著名的滑铁卢大战，究其原因都有过度自信的因素，而柯达及诺基亚也因决策者败在过度自信，导致犯了“该做未做的错误”(omission error)和“要做做错的错误”(commission error)。
在过去六个标准差的世代，仍有通用电气等大公司遵循后受到挫败，邱强的零错误公司则提出超越六个标准差观点，期望能在错误发生前先行预防。
一
过度自信乃兵家大忌
骄傲自满、过度自信是最常发生的人为错误之一。古今中外，小至个人、大到国家，过度自信的例子不胜枚举，最有名的就是关羽大意失荆州的故事。
三国时期，刘备命关羽镇守兵家必争之地荆州，但是关羽却轻率带领大军离开荆州，挥军北上攻打曹操，果不其然，东吴立刻趁荆州兵力空虚，出兵占领。
关羽之所以如此大胆离开重要的军事基地荆州，是因为得知东吴大将吕蒙重病在身，继任者是年纪轻轻、从无作战经验的陆逊。
岂知陆逊功于心计，不仅设计吕蒙生病的假消息，又写信给关羽百般阿谀奉承，称赞关羽如何英勇无敌。
关羽果然上当，以为陆逊胆小畏战，当他得知荆州被攻陷的消息，虽然立刻回防，终究还是落入敌军的连环套。
这不仅是关羽一生洗刷不掉的污名，更让“大意失荆州”成为常用的成语，用来时时提醒大家不要过度自信。
过度自信是兵家大忌，即使是军事天才拿破仑(Napoleon Bonaparte)，最后一次失败也是因为过度自信。
著名的滑铁卢大战是拿破仑的最后一战，英国威灵顿公爵率领的英荷联军，与拿破仑对峙于比利时南部的滑铁卢。结果战争开打不到四个小时，拿破仑就狼狈落荒而逃，三天后被抓到。
拿破仑的军队、枪炮都比英荷联军更占优势，而且两天前才击败普鲁士的军队，因此当天吃早餐时，他狂傲的说:“打这场仗，就跟吃这顿早餐一样简单。”拿破仑跟关羽一样，也犯了过度自信、过度轻敌的错。
刚被拿破仑打败的普鲁士只是假装撤退，威灵顿先是引诱拿破仑的骑兵进入营地核心，然后再前后夹击，拿破仑军队兵分两路前后御敌，结果左翼完全没有布防，因此被普鲁士军队埋伏袭击，溃不成军。
过度自信的失败，都是一连串成功胜利后的产物。
二
诺基亚与柯达错在哪里?
在所有人为错误中，过度自信发生的机率很高。我们发现，愈成功的企业就愈容易犯下过度自信的错误。有愈来愈多原本世界第一的企业因为一个致命错误，从此快速跌落神坛。
诺基亚(Nokia)曾经是全球市占率最大的手机厂商，全盛时期，它的手机霸主地位完全没有其他厂商可以超越，但是现在已经很少人用诺基亚手机。
诺基亚在短短几年就从颠峰跌落谷底，但在微软收购诺基亚的记者会上，执行长约玛•奥利拉(Jorma Ollila)却说:“我们并没有做错什么，但不知道为什么会输。”奥利拉说完，连同他在内的几十名诺基亚高阶主管都落下眼泪。
诺基亚当真没有犯下任何错误吗?智能型手机问世之后，手机操作系统面临两大选择，第一个是购买安卓系统(Android)，第二则是自己开发新系统。诺基亚选择后者，在2012年与微软合作开发新的手机系统软体。
但是，一套新软体的研发周期(development cycle)最快要七年，这意味着2019年才能推出手机系统软体，但手机产品的市场周期(market cycle)是三年，这意味着每隔三年，软体就要推出最新版本。也就是说，诺基亚的研发速度不仅完全跟不上市场周期，还大幅落后。
因此，诺基亚的致命错误就是过度自信的选择自己开发软体，但是却没想到新软体的研发周期太长，根本无法和安卓或iOS竞争。
最后诺基亚宣布开发软件失败，公司也被收购了。那些当初选择安卓系统的手机厂商，例如三星、小米、华为等，反而都成功了。
很多领导人都跟诺基亚的执行长奥利拉一样，即使自己犯了错，公司都快倒闭了，却仍然不知道自己究竟错在哪里。
另一家犯下致命错误的全球第一名企业是柯达，这家拥有百年历史的底片巨人曾是美国最赚钱的公司之一，但如此辉煌的企业最后却人间蒸发，究竟是为什么?
虽然数位相机的兴起，让底片成为历史名词，但事实上，柯达本来占有绝佳的优势。它发明第一台数位相机，拥有业界最强的数码相片处理软体，但因为害怕新事业侵触传统底片业务，因此把数位产品弃置一旁。
领导团队决定坚守本业，不断投注更多资源在改良底片的品质，生产更好、更贵的底片，却是愈错愈离谱。
一个光辉的成就，常常在几个错误后就变成教科书上学习错误的教材。
三
该做未做与要做做错，都是错误
柯达与诺基亚的例子，正好可以用来说明错误的两大形式，就是“该做未做的错误”(omission error)和“要做做错的错误”(commission error)。
而且，该做未做的错误率比要做做错的错误率还高。该做未做的错误指的是应该做的事情或决策，却因为自满、犹豫不决的态度、懒惰或故步自封而没做。
柯达就是典型犯了“该做未做的错误”，当数位相机浪潮势不可挡，明明应该选择向数位产品靠拢，旗下又有相关产品，但柯达却选择不作为，将数位产品打入冷宫。
有些人自作聪明以为多做多错、少做少错、不做不错，但事实上，什么都不做就是最大的错误，眼看着机会不断流失，坏事愈滚愈大，最后连补救的机会都没有了。错过一个机会，本身就是一种错误。
一般公司的失败大多是由于该做未做的错误。我们的研究发现，该做未做的错误发生率是要做做错的二到三倍。
在一般决策者中，最常见的该做未做的错误就是没有挑战假设、没有找出缺失、没有抓住机会、创造机会和管理机会。
还有在带入一个新的制度、新的产品、新的流程时，没有进行试点、渐进推广和搜集意见，进而导致没想到的瑕疵，造成整个计划失败。
诺基亚犯的则是“要做做错的错误”，它虽然有采取行动，做出决策，但却做出一个错误的决策。当其他手机公司都正确的选择安卓系统、避开软体研发周期赶不上市场周期的困境时，只有诺基亚坚持要自行研发新软体。
诺基亚虽然不像柯达一样毫无作为，却因为决策错误，结果还是一样，全军覆没。
国家有国家的生命周期，企业也有企业的生命周期。过去企业的平均周期大约是一百年，现在替换速度加快，平均每三十年，企业就会因犯下致使错误而遭淘汰出局。
无论是企业倒闭，或是国家灭亡，原因都如出一彻，都是人为错误。唯一可以延长企业周期的方法，就是不犯大家都犯的错。
四
从通用电气的失败看如何超越六个标准偏差
经过这三十年来的研究，我们发现，成功跟失败唯一的分界点就是错误的多寡。
失败是错误的累积，成功是零错误的实现。因此，企业间的竞争就是在比谁的错误最少，错误的多寡是企业获利或亏损的关键。
大家都知道通用电气(General Electrics)这家公司，它是美国的指标企业、成功企业的最佳典范，更曾经是美国市值最大的公司，旗下事业包山包海，有能源、电器、广播等等业务。
最让人津津乐道的就是在杰克·韦尔奇(Jack Welch)的经营下，引进由摩托罗拉发明的六个标准偏差(六西格玛，six sigma)管理方法，这是一项着重改善产品品质的系统，不但把通用电气带到巅峰，许多公司还仿效通用电气的做法，把六个标准差的管理模式当成圭臬。
但是，即便是这家从1986年就入选道琼工业指数12档创始成分股的伟大企业，还是禁不起连续犯错，如今通用电气两度濒临破产边缘，2018年终于被踢出道琼工业指数成分股。
从高峰跌落谷底，通用电气到底犯了什么错?事实上，通用电气犯下的错误不只一个，它连续犯了好几个致命错误。
金融海啸前，通用电气不断扩大“业外”事业:通用商务融资集团(GE Capital)，在美国经济复苏以及房地产景气带动下，尝到甜头的通用愈陷愈深，过度依赖金融事业，结果世纪金融海啸来袭，若不是股神巴菲特拿出三十亿美元来救援，通用电气就要翻船。
但是通用电气并没有学到教训，继续犯错，它转而大肆投资石袖、天然气，花大钱收购法国工业之母阿尔斯通(AlSTOM)和油业巨头贝克休斯(Baker Hughes)。
结果，随着全球经济陷入停滞，用电量不再大幅成长，加上全球暖化，再生能源才是未来趋势。
最后，致命一击的错误是成立通用电气数位(GE Digital)，要打造一个全新的物联网系统软体。但软体研发周期跟不上市场周期，就跟诺基亚犯下的错误一样，新事业还没开始就注定失败。
一连串的错误，让百年传奇通用电气以自由落体的方式往下坠，快速衰败到谷底，就连擅长改善制程的六个标准偏差管理方法也拯救不了。
六个标准偏差的管理方法，号称利用统计学的原理找出流程问题，再藉此精进，达到产品不良率低于六个标准偏差的结果。如果真的做到六个标准偏差的境界，那么产品不良率可以降至0.00034%,几乎是零错误的状态。
但是，为何一家从上到下奉行六个标准偏差的公司还会没落?原因出在没将人为错误纳入考虑。
因此，我们的零错误方法提出“超越六个标准偏差”(beyond six sigma)的方法，在六个标准偏差的管理方法上加入零错误思维。
这里要强调的是，成功与失败必须重新定义，成功跟失败唯一的分界点就是错误的多寡。
无论是个人、企业或是国家，要跳出人为错误的循环，都必须有“零错误思维”，这是一套革命性方法，是人类思考往前跨一大步的重要基石。
编者按:本文转载自微信公众号:领教工坊(ID:ClecChina)
作者:邱强，全球首席危机处理大师
来源:零错误:全球顶尖企业都采用的科技策略，天下文化出版