爱尔眼科创始人陈邦：创业没有暂停键
从3万元做起，他把爱尔眼科做到了2000亿，诊疗量连续13年保持快速增长。
作者丨赵晓晓编辑丨及轶嵘沿着长沙的芙蓉南路一段溜达，会看到有好几家当地人开的粉面馆，还有几家浏阳蒸菜。周边有不少小区，干净整洁。附近还有一个天虹商场，里面的知名奶茶店排着小长队。从这里开车，不堵车，20分钟能到长沙南站。往西北方向开，半个小时就能到达橘子洲和岳麓书院。公共交通有地铁1号线，去以上这些地方也只需要半个小时多一点。爱尔眼科的新总部就在这里，一座双子塔，矗立在芙蓉南路一段188号。绕楼转一圈，往来的有患者，也有生活区居民、打卡上班的白领，附近还能看到刚入驻不久的连锁咖啡。8月上旬，创业邦采访了爱尔眼科创始人陈邦，从晚上七点聊到了九点半。成立于2003年的爱尔眼科（以下简称爱尔），抓住了眼科市场的巨大机遇，依靠“中心城市-省会城市-地县”分级连锁的模式，打造出一个医疗网络遍及中国大陆、中国香港、欧洲、美国、东南亚，覆盖全球可服务人口30多亿的超级眼科平台。采访临近结尾，陈邦强调了一句：“你们明天一定要去参观下我们的新院址”。从7月初开始，爱尔开始迁往新大楼。7月25日，新院正式开诊。这是爱尔的新故事，在长沙建立一家世界级眼科医院，双子塔承载的是新时期爱尔龙头医院的样板。今年也是爱尔成立20周年，陈邦对未来又有了新的期许。“算是又一次重新开始”。陈邦说。爱尔眼科长沙新总部一楼 视光专科区 图源：创业邦
爱尔的前传颇为传奇，媒体也多有报道。无论是在别人熟视无睹时发现眼科的机遇，还是以3万元租赁眼科设备低点进入，回头看都显示了创始人独到的远见和魄力。2021年，爱尔眼科全年门诊量突破1000万人次大关，营业收入达到150亿元，同比增长25.93%，连续13年保持增长。2022年上半年，尽管新冠疫情反复，爱尔眼科依旧保持了增长势头，实现营收81亿元，同比增长10%，逆风飞扬。现在，陈邦的工作重心，一半都在新十年的战略项目，因为意味着全新的开始。一路快跑做大，爱尔未来要做强得靠拔高。新战略就是“1+8+N”，“1”是将长沙医院建设为世界级眼科中心，“8”是指打造北上广深，及成都、重庆、武汉、沈阳国家级区域性眼科中心；“N”是推动各地省会级医院达到当地顶尖水平。这件事，陈邦给爱尔的期限是，大约十年。海外的爱尔2004年，爱尔刚成立3年，陈邦就考虑能否海外上市，因为靠自然积累太慢，靠负债发展太险，任务就交给了年底刚刚入职的吴士君。“当时都惊呆了，爱尔那个时候规模非常小，收入还不到一个亿。”吴士君说，“而且当时国内也没有医院上市的先例，有些卫生主管部门的官员甚至认为，医院上市是异想天开。”当时，新浪、搜狐、盛大游戏等网络股，已经通过协议控制的方式在美国上市。吴士君有过三四年证券公司工作的经验。他找来盛大的上市文件，基本上搞明白了海外上市模式。但条件还不成熟：公司规模小，上市还需要时间。2006年底，爱尔成功引入了世界银行旗下国际金融公司（IFC）的800万美元融资，业绩和规模也快速爬坡。时机渐渐成熟，爱尔决定在国内上市。陈邦解释说，一是因为爱尔主要业务在国内，对品牌提升作用更大。二是在国内上市并没有法律障碍。2009年10月30日，包括爱尔眼科在内的28家公司，成为创业板首批上市公司。就这样，中国资本市场就有了第一家IPO的医院，为医疗服务行业趟出一条路。爱尔眼科上市合影 图源：受访者
爱尔的海外业务在上市6年后启动。2015年，爱尔收购了亚洲医疗集团，进入中国香港市场，这是爱尔海外并购的首个项目。“香港的医疗模式跟欧美很相像，差异化学习之外，对于我们打开其他国家市场也是有帮助的。”陈邦说。有了这个基础，2017年一年，爱尔接连进入北美和欧洲，收购了美国顶流眼科中心WangVision Institute和欧洲最大的连锁眼科机构Clínica Baviera，CB（以下简称CB）。美国的这家眼科中心是华裔王明旭博士在2002年创办的，王明旭是美国的知名眼科医生，曾任美国食品和药品监督管理局（FDA）准分子激光新技术和仪器设备审批委员，在全世界拥有55000多例成功眼科激光手术经验，还曾主刀世界首例人工角膜激光植入术、首例角膜基质环植入治疗圆锥角膜的手术。“我们很早就认识了，”陈邦说，“他很认同爱尔，所以收购谈得很快。”王明旭还做过上海爱尔医院的国际院长，主刀过不少大手术，“当时他是上海美国，两地跑。”2019年，爱尔收购了东南亚知名连锁眼科医疗机构ISEC眼科集团，该公司2014年在新加坡上市。“东南亚有6亿多人口，是个比较大的市场。”陈邦说，“收购前我们做调研，当地老百姓都认为ISEC是家好医院。”目前，爱尔在全球范围内开设的眼科医院及中心有700多家，中国内地610家，中国香港7家、美国1家、欧洲94家、东南亚13家，爱尔也成为唯一一家在中国、欧洲和东南亚都有上市公司的眼科医疗连锁机构。“我们收购有一个特点，这家医院一定要是创始人从零开始，一步一个脚印做大的，这样的公司文化底蕴深厚、人员稳定，也比较好管理。”陈邦说，“靠收购其他医院拼盘做大的医院，都不太好管理和发展。”当记者问起爱尔眼科海外发展的初衷时，陈邦回复说，第一阶段是洋为中用，拿来主义；第二阶段是双向对流，全球共享。陈邦在去年三季度电话会上提到，海外收入能占整个公司收入的百分之十几。欧洲收购的CB做得比较好，业绩增长高于行业水平。采访时，陈邦聊到当初因为这家公司是家族企业，核心员工占股比较多，所以当时只收购了部分股份，剩下的，三年以后根据市场价再来收购。“2020年的时候，我问CB的创始人还卖不卖，他说不卖了，公司员工干的都特别起劲，准备跟着爱尔干一辈子。”陈邦说，“这是一种信任，互相拜访、指导业务、分享技术都是正常现象，两家公司相处得一直很和谐，彼此都已经很融洽了。”东南亚和香港一开始受疫情影响比较大，后来东南亚各国全面放开，香港的疫情也得到了控制，现在两个市场的业务恢复的也都不错。陈邦偶尔会在美国区的群里分享欧洲和东南亚的战绩，激励他们互相比较学习，“内部赛马文化。”陈邦还向创业邦展示了与这些员工的聊天记录，每次的聊天时间不长，只有几分钟，内容简短到只有一来一往的回复。“爱尔人必须时刻保持全球化竞争的意识。”海外市场本就有文化、语言、管理上的冲突，做好并不容易。刚开始，陈邦跟团队经常去参加国外各种各样的相关会议、医疗展会，不断了解、学习、进修，跟国际接轨。“疫情之前，每年往返国内外的频率是很高的。”陈邦说。在问到爱尔海外未来的发展计划时，陈邦语调平静了许多，虽然也在关注英国、南美的一些项目，但在国际形势现状下，还是先追求稳步发展，把国内市场做得再稳一些，再扎实一些，更大一些。