楠木轩

“一步都不能走错的” 股权激励

由 淡图强 发布于 财经

核心要点

·早期股权结构设置不合理,会导致创始人出局

·股权激励的目的是聘留企业发展的核心人才

·在运用科学的方法论测算逻辑的同时洞察人性

执笔 · CQ | 编辑 · Cream

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4月23日,3W袋鼠申报“创始人必修课”在线开讲,本期特邀股书合伙人:蔡明达,分享“如何用股权激励,调整用工成本压力”。

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早期股权结构设置不合理

创始人被夺权

1999年,雷士照明创立之初,吴长江找来两个同学作为合伙人,其中他持股45%,另外两个合伙人各持股27.5%。3年后,随着企业做大,合伙人之间出现了很大的分歧,吴长江希望资金用于企业发展,而其他两位合伙人希望赚了钱分红。

从股权结构上看,两个合伙人的总股权大于吴长江的股权,应该遵从合伙人的决定,但吴长江的股权大于34%,所以他有一票否决权。在决策的十字路口上,吴长江做出了第一次让步,将股权无偿转让给两个合伙人,使得股权三分天下(33.4%:33.3%:33.3%)。

2005年,合伙人纠纷升级,销售渠道改革方案无法推进。吴长江想以退为进,宣布退出雷士照明,要求8000万现金回购所有股份。但内部高管和代理方都联合起来对抗合伙人,最后吴长江回归,两个合伙人出局,支付1.6亿元。

由于支付了大量现金,雷士急需融资,在经过了多轮融资之后成功上市。但雷士的投资人没有减持,目的就是想将雷士的业务拆分之后卖掉。

吴长江才意识到自己的股权被稀释,失去了雷士的控制权,所以通过加杠杆的方式在二级市场增持。虽然吴长江重新成为了大股东,但其他投资人联合起来把他赶出了雷士。

10年间,联合创始人与他割袍断义,投资者与他反目成仇,曾经的生死兄弟与他对簿公堂,一直力挺他的经销商也在利益抉择中摇摆、最后站到了另一队中。而他自己也锒铛入狱,后半生只能在监狱里消弭时光,可能就此终结企业家的历程,这样的结局让人不禁唏嘘。

所以在创业伊始,企业就必须做好股权结构设置,发展之路才能走得长远。

其实,企业股权结构是有原则可以遵循的,称为企业的生命线。在企业最早期的实际控制人要持股67%以上,最低达到51%。在将股权稀释给投资人时,给的股权一定要低于34%,否则对方就有一票否决权。

2

利用股权激励

将核心人才进行利益捆绑

对很多企业来说,最缺的就是钱,那么如何利用股权激励去吸引优秀的人才加入公司,这里来讲讲小米集团的案例。

早期,小米设置了三种薪酬体系来让应聘者自己选择,分为100%现金、70%现金 30%股票期权、基本生活费 高额股票期权。

有一次,雷军有意招揽一位摩托罗拉的技术大牛,但他选择了100%现金的薪酬模式,最后没有谈成。

小米之所以更倾向于用股权的方式来招人,第一点是企业前期现金流紧张,第二点就是可以判断应聘者是否真的认可小米。

小米的模式,不仅适用于创业型公司,对发展型和成长型的公司同样适用。由于企业的核心人才,接触的是内部的核心资源和技术,他们的业务能力固然重要,但对企业的认可度和忠诚度更为重要。

这些核心人才的职位越高、入职时间越久,当他离开的时候对企业的危害就越大。我们前期可以通过他选择哪种薪酬模式,来判断他对企业的认可度和忠诚度,最终通过股权将双方利益捆绑在一起。

3

股权激励

一半科学一半艺术

股权激励过程中运用科学的方法论和模型测算逻辑的同时,还需要洞察人性,做人性层面的思考。

股权激励的目的是聘留企业发展过程中的核心人才。有条件地给予激励对象部分股东权益,兑现长期化、收益与股权价值挂钩化,使其与企业结成利益共同体,实现企业长期目标。

但也不是每家企业都适合做股权激励,企业首先要判断自身的需求。

对于创业公司、人才依赖性强的公司、激烈竞争环境下的企业、快速发展上升期的企业、被投资机构要求的企业,股权激励的需求是比较强烈的。但对于垄断型、资本密集型或国家政策依赖性强的企业,股权激励的需求则相对较小。

做好股权激励不仅需要站在企业家的角度看待,也需要从企业管理的角度,员工需求的角度来全盘考量,要把股权激励真正做到有效,才能推动企业发展!

由于本期直播课干货实在太多,我们特将内容分为上下两篇,下篇将于下次推送更新~记得阅读哦!

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