一季度赚了一年的钱，永辉膨胀了！

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引言

上市十年，永辉超市已行至转型求变的拐点处。

永辉超市上市十年成绩单放榜了，力挫另十家A股上市的商超大佬们。

财报显示，2019年永辉超市营收848.77亿元，同比增长20.36%；归属于上市公司股东的净利润为15.64亿元，同比增长5.63%；综合毛利率达21.56%。

自2010年上市至2019年，永辉超市营收年复合增长率达23.92%，归属于上市公司股东的净利润年复合增长率达19.89%。

突袭的疫情，压缩了大大小小零售玩家们的生存空间。服装百货店关了，菜市场关了，超市成了疫情下的“一枝独秀”。店不关，客流爆棚，还有来自政府的补贴红利等。

永辉也不例外，业绩、股价都“蹭蹭蹭”涨了。今年元旦起，股价区间涨幅达48.54%，称霸A股商超资本圈。一季度营收开局甚好，同比增31.57%至292.57亿元，净利润15.68亿元，涨了近4成，超过2019年全年总额。

以“生鲜”为支点，靠着20年生鲜供应链布局，永辉在全国拥有超900家大店，到家业务已覆盖24个省份、127城市、995家门店，在商超赛道中一骑绝尘。

疫情前，“到家”业务曾困扰永辉多时。如今，现实倒逼下，它绝地反击了。结果不甚明了，线上线下打通后的零售业务爆发式增长。

可这种爆发，随着疫情日渐平息，步步趋稳。对永辉或其他商超玩家而言，现在需要思考的是，常态之下，自己要靠着什么招式混战到底？

01

永辉的战略壁垒，生鲜为王

上市十年，“生鲜为王”依旧是永辉超市的业绩关键词。

在2019年近850亿元营收中，同比增幅达17.24%的“生鲜及加工”收入为371.22亿元，占主营业务收入的52.75%。

品类与业态，零售业两大关键点。成功者都有属于自己的战略品类，即在同行中卖得最好的东西。

生鲜即为永辉超市的的战略品类，且在目前A股超市公司中其生鲜收入占比也是最高的。背后有历史机遇，也有长时间构筑的供应链壁垒。

中国超市行业源于1983年，早期以国企为主。1998年，第一家以“永辉”命名的超市开在福州市火车站。

彼时，福州零售市场快速发展，福建首家大卖场—新华都购物广场来了，外资零售商好又多、麦德龙、沃尔玛相继入闽。到1999年，福州超市大卖场已突破10家。

外资商超借由品牌、一站式体验等优势，强势生长；民营商超资本、人才和经验匮乏，发展缓慢。在此背景下，永辉抓住了“农改超”政策节点，以生鲜为突破口，错位经营：

品类：盯准易损、少有人涉猎的生鲜，此时传统商店主营的服装、百货、家电等

客群：与沃尔玛类似，主打低价日常消费，聚焦家庭主妇、上班族

选址：低租金开在城乡结合部、居民区或支路边，以避开大企业扎堆的主流街区不同

2004 年，永辉首次走出福建，首选人口密度高、消费市场大的重庆。低采购成本带来的商品价差，让永辉在山城迅速走红。

永辉的生鲜供应链优势，已藏在了这些细微数字中。“生鲜具有采购效率较低、仓储物流成本高、配送时效差、损耗率高、客单价低、SKU众多等特征，因此强大的供应链成为超市生鲜经营的关键。”

逆道而行，永辉才得以建立起生鲜战略品类的护城河：

源头直采：建立农业种植合作基地，包销到户，以确定成本锁定生鲜产品供应。全国统采和区域直采比例达到70%，减少“产地—门店—消费者”中间环节，降低物流、仓储和损耗成本，生鲜新鲜度、价格优势两全其美；

物流体系规模化：截至2019年底，永辉超市的物流中心配送范围已覆盖全国28个省市，总运作面积60万平方米，2019年配送作业额522.4亿元；通过租仓、升级模式重点建设生鲜冷链仓；

成本“节流”：合伙人制度下，门店和公司协定根据增量利润或毛利分红，员工会避免不必要损耗，节省成本，并注意相应的保鲜程序。

依托生鲜的非标品供应链优势，永辉还扛住了自2012年兴起的电商大潮的凶猛冲击，逆势崛起。这场行业洗牌，弱化了外资超市的标品供应链优势，加速了人力成本高企国有超市企业盈利能力恶化。

相反，凭借生鲜品类差异化打法、经营效率优势，永辉超市市场份额不断提升。数据显示，2012-2016年永辉超市收入增长了99%，利润增长了147%。

在2019年，永辉超市继续供应链变革迭代，追求长、短半径商品供应链相结合。加强与产地源头、海外产地及头部战略供应商合作，还推动供应链下沉至省区，平台采购长半径商品做大做强，区域采购短半径地域商品做活做优。

签下了澳洲最大的国民超市Woolworths，当属供应链扩容中精彩一笔。而成员日渐膨胀的“永辉优选”自有品牌组合，则成了其做大供应链的牌面B。2019年，除田趣、馋大狮、优颂外，永超超市还正式推出永辉农场蔬果、鱼肉自有商品。

数据显示，2019年，永辉超市自有品牌总销售额达19.5亿元，其中食百销售额达12.7亿元，生鲜销售额达6.8亿元。

而在疫情当下，“王者品类”生鲜，继续成为了永辉超市业绩、股价的扛把子选手。

02

规模驱动增长，超市是铁打主业

有了王牌品类生鲜坐镇，永辉近十年销售毛利率均维持在20%左右，与同行们旗鼓相当。

毛利率动态“守恒”之下，永辉的业绩增长，核心驱动在超市规模递增。2010-2019年，其已开业超市门店数从156家增至911家，对应的经营面积扩大700%，主营业务收入增长660%。

其中，仅2019年，永辉超市新开超市门店205家，储备超市门店244家。除了在重庆、福建、四川三个Bravo门店数超过100家的区域领跑外，河北、贵州两个省区签约门店已超过50家。

新省区拓展方面，2019年湖北签约11家、云南签约8家，同时新增甘肃、山东、青海、内蒙古4个省完成项目签约。

上市这十年，永辉超市在“跑马圈地”不同阶段，会同步创新超市门店形态，以适应不同战略重点。因为业态要分类管理，店面不同、商品结构不同、深度与广度也不同。

据商业地产头条了解，历史上，永辉超市共计有12种门店业态。东方证券数据显示，由大卖场转型而出的红标店、绿标店，是永辉商超帝国的两大台柱；而精品店、优选店、会员店、永辉生活、超级物种等出现时间长短不一。

时至2019年，永辉超市门店创新继续，永辉mini店和大店业态互补。永辉mini店是社区生鲜店，辐射范围小，容易复制。作为大店的补充，可填空式区域布局，提升空间覆盖率。

“同时，mini店与大店采用同一套供应链系统，能够在供应链和经营上形成协同和联动，帮助提升货品的周转效率，力图走出一条小业态、大供应链之路。”

以“mini店和大店”铺筑线下“地网”外，永辉超市也在速速补齐“到家”短板，搭建“天网”。

建设线上线下全渠道营运营销平台，全力支持到家、到店业务；

通过云化、智能等技术手段打造门店数字化建设，提升门店管理效率及用户购物体验。

2019年全年，永辉超市到家业务销售额达35.1亿元，同比增长108%。截至2019年年底，永辉生活APP和小程序已覆盖24个省，为永辉用户提供5158万次在线服务，2019年年底月活达506万；京东到家连接永辉超市门店485家，新增155家。

2020年一季度，疫情倒逼下，永辉超市线上线下加速，到家业务需求激增，实现销售额20.9亿元，同比去年增长239%。其中3月份永辉生活app占到家业务比重已提升至56.86%。

同时，其还选定重庆、成都、福州全面推进全渠道数字化转型，以“永辉生活”为抓手、营销为驱动，打通供应链资源、聚焦履约基础能力打造，到家业务的订单量、用户数、履约能力等维度上得到大幅提升。

据悉，2020一季度永辉生活app以上三城日均订单量均2倍增长，新用户注册数提高5-10倍，月活用户数2-3倍的增长。

“接下来，永辉超市还将借鉴标杆城市经验，聚焦及时达业务，将二线城市探索发展成为标杆城市，并继续发力潜力城市。”永辉超市方面表示。

03

下一个十年，永辉要做什么？

上市十年，永辉超市已行至转型求变的拐点处。王牌生鲜、超市主业，叠加着不可复制之供应链优势，让其在疫情之下“逆风”而上。

可疫情日趋渐稳，永辉超市该思考的是：疫情之后，经济常态之下要做什么？此问题，关乎着其第二个上市十年、第三个发展十年的未来预想图。

对此，永辉超市首席执行官李国此前接受采访时透露了几大要点：主业定位文化不变，数字化转型加快，线上线下融合造“手机里的永辉”，Bravo业态全国覆盖扩张。

当然，作为关键“配角”的mini店，亦为永辉超市重要发力点。2019年，mini新开门店573家，闭店44家，其中重庆、四川、福建mini店数分别突破100家。

可“门店拓展不是一个简单的工作，需要选择合适的物业资源，调查项目周边人口密集度、消费半径内竞争对手情况，匹配项目周边的消费力和客群特征，并评估其未来发展潜力等。”

要从配角升级为不可或缺的主角，接下来mini店还需继续强化以下二点：

门店盈利能力，尚待提升

永辉mini店定位为“家门口的永辉、新鲜的永辉”，面积计划在300-1000平方米，商品以散装蔬菜、水果、水产、肉类等生鲜品类为主，同时搭配包装食品、日用品等品类，生鲜商品比例占50%以上。

2019中报显示，永辉mini店半年营收达5.5亿元，有部分门店已经实现了盈利。然而，根据中金公司预测，永辉mini店2019年全年亏损幅度在2亿元左右。

与永辉超市大店相比，mini店的目标顾客群、价格策略、陈列标准、物流促销方式均大有不同。但由于经营面积缩小，最早一批mini店中引流、攻占消费心智、抬利差异化品类不多，核心壁垒、盈利能力有待加强。

于小店而言，高坪效、适当的毛利率、成本管控能力是能够规模化复制的先决条件。

这种模式非中国独有，安信证券对日本小型生鲜超市永旺Mybasket做过研究，若目标销售利润设定为5%，通过降低各项成本，日均销售额在达70万日元左右即可盈利：

选址上，多聚焦在低成本地区，大多在车站附近、商店街、住宅区、公寓一楼等，租金成本较低；

操作上，简化作业内容，减轻店员在商品管理和补货等上的负担；

人员上，配置精简，一般只有两名正式员工，其余人员全部是兼职工或小时工；

物流上，密集展店分摊物流成本等，提升高毛利率产品占比型。

标准化快速展店，打通全渠道

小店要高速增长，要成片拓展，形成地域和规模优势。

据媒体公开报道，去年12月份，永辉的mini复盘上，有提到：一些省区在选址模型尚未做好前盲目乱开店，一些省区由于永辉大超本身不多无法支撑mini店增长，导致多个省区出现了一批效益相对较差mini门店。

往后要解决mini拓店之难，永辉超市要确定选址时，除了需要考量具体落地之处的区域条件、目标客群匹配度之外，还要通盘认知到其与大店中间的协同效应。

东方证券认为，永辉现有的线下网点、成熟的供应链体系是实现全渠道基础优势。这也就意味着，一个高效的线下门店网，是永辉维持效率的关键所在。

单店模型优化、品类结构强调整、精控毛利率与费用、数据能力沉淀、选址标准化，永辉超市新“十年计划”中的每一笔都极具想象力。时下中国一日千里，再过十年，今日永辉之剧情点，相必仍然有的可写。

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