“红色文化”统领“四大法宝”护航古贝春稳健发展
众所周知，作为鲁酒知名企业之一的古贝春集团有限公司，是一家文化特色显明、品牌影响广泛、注重以质取胜的老牌白酒企业，在长达70年的历程中积累了丰富的从业与发展经验，特别是近20年以来销售收入已连续保持稳健态势。集团总经理张洪昌认为：“质取酒林、文化塑魂、销售聚焦、管理有术”是古贝春保持质效双优、持续发展的“四大法宝”。
质取酒林
从“质量第一”到“卓越绩效”，省长质量提名奖，意味着“品质管理”加上“保险杠”。
“古贝春最大的本钱和自信就是品质自信！早于2005年全国浓香型白酒质量普查鉴评中的摘金夺银，以及更早时候开始的全省白酒质量感官鉴评的‘八连冠’等等，都标志着我们在全省、全国的白酒质量优势。”总经理张洪昌说，“质量第一”是古贝春的首张“王牌”，而2021年末，第八届山东省省长质量奖提名奖的摘得，则进一步表明：除了单纯的“产品质量”外，企业全面工作的“品质管理”已经跃上了新台阶。
牵头导入和实施“卓越绩效评价准则”体系的副总经理杜新勇介绍：古贝春集团从多年前就开始导入实施这个标准体系，而进一步的深化运用则是近两年的事。作为一套综合性质量管理的国际标准，它给出的不止是单纯的产品质量上的保障方法，还是从企业结构、组织治理、领导战略到顾客市场、资源配置等“全领域”的过程管理与分析改进的理论体系，是使企业全面工作实现“卓越化”的科学方法。“从这个意义上讲，古贝春的品质管理已经从根本的产品质量管理向全面质量管理迈进，比起单纯的产品质量管理，全面工作的卓越化追求，其实相当于为巩固产品质量加上了一道甚至几道‘保险杠’。”杜新勇说。
“比如人力资源管理、市场营销、企业文化建设等等，一些古贝春独特的优势资源都是省长质量奖争创过程中的加分项。”具体负责管理体系建设的质检中心副主任周伟伟说，从公司质检、化验、勾储的内部制度建设到QC小组、6S管理、ISO9000认证等体系建设，再到推行“卓越绩效评价准则”，全面的质量管理工作已经成为全员行为。
除组织治理、领导战略、资源配置等各种“隐性”措施的保障以外，直接作用于产品质量优化提升的“显性”措施自然更是重中之重，从而不断得到强化。2021年，公司继续秉承“古法酿造”加“科技智造”的生产规律，给老陈酒赋予新“喝”法，一方面坚守传统工艺，维护“三高一低一长”的古贝春工艺特色，另一方面在数字化改造、酒体设计、全面质控工作中成效斐然。比如：在坚持传统工艺的同时，他们成功尝试了数字化车间改造，从窖池数据的实时传递、出入池的机械化操作等，现代技术手段参与传统工艺实施，使产品的标准化、稳定性程度更高。
在古贝春科研中心大楼，山东省白酒质检“女状元”、白酒行业技术能手张秀英正操作现代仪器做着曲块检测：“现在应用近红外光谱仪代替原来的老方法进行原料、酒醅的水分、酸度等多项质量指标的检测，原来十分钟能出一个指标数据，现在十秒钟就能出整整一组指标数据。确确实实地又快又准”。据悉，去年以来公司再次投巨资装备的气相色谱仪、液相色谱仪、气质联用仪、原子吸收光度计等国际先进的白酒检测仪器等都是为传统酿造的“老白酒”插上的科技腾飞“金翅膀”。
文化塑魂
从“三红工程”到“家国情怀”，合和共生新理念，标志着“古贝酒魂”形成“升级版”。
作为“企业之魂”的文化建设历来是古贝春集团特别注重的“永久性工程”。在“做最有文化的实业，成最受尊敬的企业”愿景指引下，贯通古今，融合内外，多年的持续挖掘与打造，形成了厚重、包容、拼搏、争先等特质的独具古贝春特色的企业文化、品牌文化、产品文化、营销文化、环境文化、地域文化等等，建成鲁酒首家酒文化馆、百诗苑、酒仙山、老厂文化基地等人文景观，打造了全新非遗文化体验中心、山东省文物保护单位等，建成了“国家AAA级旅游景区”“全国工业旅游示范点”等，目前，文旅融合发展正形成古贝春的新业态。
2021年11月1日，德州市委非公有制经济组织和社会组织工作委员会命名首批市级两新组织党建工作示范点，古贝春集团有限公司位列其中。随后，集团“三原色·家国情”党建与文化品牌视频同步在各大媒体上线。这标志着继“全国企业党建工作先进单位”、“全国企业文化示范单位”、“山东省先进基层党组织”、“山东省基层党建工作示范点”、“山东省推进非公党建工作突出贡献单位”等党建与企业文化殊荣之后，集团“党建品牌”的正式形成，同时更意味着古贝春企业文化建设形成了“党建文化统领”下的融合文化体系，“古贝酒魂”已成功打造出了“升级版”。
脱胎于“建强红色堡垒、培育红色先锋、锻造红色队伍‘三红工程’”的“三原色·家国情”文化品牌，是古贝春集团有限公司在多年探索党建工作方法与企业文化建设基础上，融合新发展理念中的绿色生态文化与民族传统文化中的白酒产业文化而形成的“以红色文化为统领，发展绿色生态文化为己任，弘扬白酒优秀传统文化为使命”的“多元融合文化体系”，旨在通过坚定红色文化统领基础上，树立和坚持正确的义利观，兼顾企业发展与消费健康、环境友好、和谐幸福的融合共进，在企业发展中塑造和提升崇高的“家国情怀”。
“三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖文化。文化是一个企业的精神动力，决定着事业发展的长度与宽度。”集团原党委书记、董事长周晓峰曾这样表达对企业文化工作的重视。在他的亲切指导和大力支持下，集团企业文化建设在“合和共生”理念的指引下，从最初的产品文化、品牌文化、景观文化最终成为融合运河地域文化与白酒行业文化以及绿色生态文化于一炉的“文化体系”，成为团结集团上下的“精神之脉”。
“文化是聚心聚力培根铸魂的工程，要坚持先进的企业文化建设，要让更多的人知道，古贝春集团追求和拥有的不止是名利双收的‘生意经’，更是造福人民、奉献社会的‘家国情’。只有这样才能凝神聚力，才有企业的持续健康发展，百年企业的愿景才有可能变为现实。”集团党委书记、董事长徐秀菊对企业文化的理解同样深刻。
销售聚焦
从“拳头产品”到“核心市场”，聚焦突破新思维，展示着“精准战略”实现“硬核化”。
“白版产品的市场份额增长了41%，酱香古贝元系列增长了115%！百年老窖、豪华五星级等都成为了超级大单品。”张洪昌介绍说，2021年度古贝春销售产品的结构持续走高，总体来看，品种上20%左右的产品业绩贡献率在80%以上。他认为这主要得益于近两年以来实施的“精准聚焦”战略。
所谓“聚焦”，就是坚定不移抓重点，一是拳头产品，二是核心市场，推进市场的“硬核化”占领。就是“集中优势火力，打击重点目标。”“好钢必须用在刀刃上，产品投放和市场投入都‘不能撒芝麻盐’。”张洪昌说。在集团灌装车间，车间主任王树文正在流水线上随机抽检。他说2021年生产任务大，活儿却越来越好干。“基本都是大单品，大批量，一开灌装机一天都不用停，不用频繁换品种，又快又好还能保证质量。”王树文说。
从“砍买断”开始，聚焦高端，优化产品结构是他们坚持了十年的做法，这是个漫长且痛苦的过程，犹如“壮士断腕”。“但必须这样做，高质量首先就得是好产品，好产品就得面向高端市场。”张洪昌说，通过持续去消买断产品与低端产品，公司产品品种从十年前高峰时期的上千个压减到目前的不足百个，“数量屈指可数，销量高位递增，这就是高质量发展。”张洪昌说。
产品上是这样，市场上也是如此。“重点市场重点做，也是我们的‘聚焦战略’内涵之一，要做熟做透，战线不能拉得太长。”张洪昌认为，每个企业都有其局限性，企业成熟的标志是稳步前进，切忌好高骛远。“小步快走，稳扎稳打，致力于将现在市场进一步做熟做透。也就是说，不求单纯的区域扩张，专求提高亩产。”他说，2021年他们还提出了“稳住基本盘，开拓新疆域”的市场战略，但这个“新疆域”主要是针对现有区域市场的“挖潜”和“原有渠道”的重建与“新兴渠道”的开发而言，并不是指行政区域意义上的盲目拓展。比如：2021年，60%以上的现有“大区市场”都不同程度实现“容量升级”，提升量从“百万级”至“千万级”不等，也就是说同一个市场，多卖了几百万甚至上千万，这就是‘挖潜’的结果。再比如，新兴渠道中的电商运营同样增速惊人，全年销售业绩增长了73%。
管理有术
从“七大流程”到“四大工程”，立柱架梁夯基础，预示着“百年愿景”有了“新基建”。
除了产品与市场的“尖端武器”应用，管理与保障部门的“协同作战”能力今年以来也得到大幅度提升。“立柱架梁看起来都是些夯实基础的工作，但正是这样才是企业未来保持健康持续发展的关键。”张洪昌说，自2020年底《古贝春“十四五”期间发展规划》颁布以来，为保障发展目标的实现，公司2021年陆续出台了多项管理新策，特别是集中出台的《信息共享协同管理工作机制》《原材物料采购供应质检招标系列工作规程》和《关于优化人力资源配置加强人才队伍建设的工作办法》《卓越绩效评价准则体系深化导入意见》四大系统性文件，基本涵盖了数字化建设、人力资源配置、信息共享、协同管理、竞标采购、质量管控、队伍建设等“七大领域”方方面面的流程再造，加强了“全链式”工作的协同配合，有效破除了部门间业务壁垒，并且随着数字化、大数据等新管理技术的应用，使管理的透明度和工作效率明显提高。
与此同时，基于“计划+制度”的管理模式，2021年公司的计划编制与制度修订再度得到加强，经过长达20天的两轮次编修，最终形成了“三级、六册、337章、70万字”规模的新版《企业管理制度》和同等体量的《年度工作计划》。集团常务副总经理孙步东认为：多年的实践表明，计划和制度“两条腿”走路，实现的是“事事有人管，人人都管事，管事有标准，好坏有兑现”。他说：“用科学实用的方法，构筑企业发展的‘四梁八柱’，为的是企业的高质量发展和持续性发展。”
制度办法再好，关键还要落地执行。2021年，基于各项工作落地的古贝春绩效考核工作，可谓“史上力度最大”。公司纪检委、督察部、考核办、稽核部“四大执纪”机构都进行了内部机制强化与人力资源配备，一是加强员工行为管理，加大了违纪查处力度；二是强化重点部位管理，实施“周期巡查”；三是严格绩效考核，力推执行落地。特别是绩效考核方面，除绩效得分考核比重不断加大并与个人薪酬挂钩外，坚持工作考核“每周有进度，每月有分数”，无论是重点工作项还是日常工作项确保360度无死角，全部做到了“事事有回音，件件有落实”。除此之外，针对业务人员专项行为考核的“销售行管考核部”和侧重对外维权的“集团法制办”两大“法务部门”也加大力度，在业务行为管理与知识产权维护方面发挥着越来越大的作用。
有“硬核”管理，还得要有“利益”驱动，孙步东说，加强企业管理不能简单理解为治人挑刺，不仅要有力度还得要有温度。“这个温度就是激励，就是通过利益共享最大限度激发全员的创造性，年初销售公司立下了‘军令状’，董事会也给全员作出了‘承诺书’，那就是全年任务目标实现，全员再次涨薪兑现。目前这一承诺已经变为现实。”孙步东说。
（顾金栋）