增长红利减少，企业的竞争力该从哪要？
越困难，越要相信你的员工。
文｜华商韬略 吴苏
2022年以来，全球不确定性凸显，不管是国际冲突、资本市场的阴晴不定，还是新冠疫情的一再反复，可能短期都无法改变。当这些不确定性彼此勾连，席卷而来，每一家企业、每一个人的定力无不备受考验。
不过，每一次危机背后往往蕴藏着一些重大机遇，正因如此，丘吉尔直言：“不要浪费每一次危机。”
商业世界的过往历史即是佐证，越是不确定性大的时代，越容易诞生、发展更具竞争力的企业，中外皆是如此。
比如，宝洁、通用电气均诞生于1873年经济大恐慌时期，通用汽车诞生于1907年的经济大萧条时期，IBM诞生于1911年的“一战”前夕。谷歌、亚马逊等科技企业，也是在2000年那场“互联网泡沫”破灭后迅速成长。
而在中国，最显著的例子是，阿里旗下电商平台淘宝创立于2003年，京东也在这一年开始涉足电商，而这一年正值“非典”爆发，企业经营深受挑战。
从这些企业发展的“起点”不难发现，对于企业来说，挑战越大，“刺激”越强，正如历史学者汤因比所说，创造是一种遭遇的结果，高级别的文明从来都是在异常困难而非异常优越的环境中降生的。
问题是，企业如何才能化危为机，穿越不确定性的同时，行得更深，走得更远？
【企业发展换挡，从“防人”到“放人”】
当外部不确定性加剧，企业发展也进入“换挡期”，这时候，正是企业厉兵秣马、修炼内功的好时机。
这也不难理解，在市场红利期，企业的增长大多来自外部的巨大推力，但是，当市场红利见顶、增长变慢，尤其是诸多不确定性将企业发展的节奏打乱，这种情况下，原本借助外部推力获得增长的方式，就要转变为从企业内部获取推力，即向内求发展。
向内求发展，显然对组织的要求更高，对如何解决人的问题的要求也会更高。
具体来说，不同的企业，对人的问题自有不同的应对策略，比如，有的企业侧重于考勤，或者要求写周报甚至日报，希望用一道道“枷锁”来驱动人。本质上看，这是把人和组织当作高效率的机器来打磨，却忽视了人的自主性和创造力。
说到底，这也是“人力资源”这一习惯性表达的落地，即主要从资源运用的角度来约束人，驱动人。
当企业处于市场红利期，资源式的约束、驱动，或许会使组织更加高效，但当红利散尽，更需要从组织内部来求增长求发展时，高约束力带来的机械化乃至僵化，只会是企业发展的“包袱”，企业发展所需要的创新、创造也没有了“土壤”。
反过来，在不确定性加剧的严峻形势下，企业想要从内部求增长求发展，需要跳脱资源式约束，“释放”人的自由，要把“防人”调整为“放人”。
这是因为，“放人”关系着人的自主性和创造力的发挥。谈及“应对不确定性的底层逻辑”时，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花认为：“在危机中，企业要活下来，迈过危机这道坎，最需要的就是依靠人，依靠人的创造力。”
要实现“依靠人”、“依靠人的创造力”，“放人”无疑比“防人”来得更有力，也更有效。
【以制度管人，以文化理人，凝聚深度共识】
“放人”之所以比“防人”更有效，是因为“放人”不是放任，而是张弛有度。
就企业管理而言，制度是底线，可以看作是对员工作为的“基础”要求，在此之上，还要有文化引领，而文化无“上限”，可以帮助员工积极作为。
顺着这一思路看，制度有助于配置企业人力、物力、财力等资源及推进经营管理，但真正的创作力并不能靠底线获得，而是要高效协同，这有赖于深度共识的培育和凝聚。
为什么深度共识对企业高效协同和“战斗力”至关重要？答案很简单，只有深度共识，才能植根于现实需求，才能对社会、消费者产生共情，并在全方位、最大限度满足社会需求的过程中，激活有价值的共创，让企业的创新发展变得可持续。
正是看到了其中的关键，陈春花提出：“越是危机的时候，越需要企业找到与顾客、合作伙伴共生的方式，尤其是与员工共生的方式。如果能够在危机中坚持分享与共生，企业就有了可持续发展的坚实基础。”
事实上，不少企业通过以制度管人，以文化理人，培育、凝聚深度共识，为自身发展打开了新局面。
典型案例是萨蒂亚·纳德拉管理之下的微软。在纳德拉接管微软前，高管们争夺着部门的控制权；团队间遇上问题也互相怪罪卸责，狼性文化充斥整间公司。据海外媒体报道，比尔·盖茨参加产品评议会时常骂人，员工甚至以他“彪垃圾话”的次数，来作为评价自己产品设计能否顺利通过的依据。为了防范自己员工“摸鱼”，他甚至要靠记员工车牌来控制员工上班时间。鲍尔默成为掌舵者后也没收敛，甚至还怒砸员工手机，还曾向员工摔过椅子。上行下效，微软的工程师甚至在系统更新页面写“脏话”。
纳德拉掌舵后，开始重塑微软企业文化。他意识到文化变革的关键是个人赋能，所以转而运用“同理心”和“赋能他人的意愿”来驱动公司发展，公司才又一次走向正轨。
正是将“同理心”等理念深深镌刻进微软的企业文化，成为企业的深度共识，尊重和解放人也就成了微软的“习惯动作”，微软员工幸福感不断跃升，更多创造力随之被激发，微软市值也从约3000亿美元增长到一度超过2万亿美元。
文化培育深度共识，不同的文化土壤也会催生不同的深度共识，展现出不同的管理方式。作为中国高端厨电市场龙头，方太培育共识的方式是东方式的“修人品”。
所谓“修人品”，是对中国传统文化中“修齐”的现代化智慧转化，温和、渐进、带给员工更多自由。
从员工角度来说，方太提出“五个一”幸福法，即立一个志、改一个过、读一本经、行一次孝、日行一善。具体实施起来，方太鼓励全体员工根据自己的实际情况，制定相应计划，不仅有助于具体业务目标的实现，也促使员工个人品行、家庭生活、人际关系等向善向好发展，达成物质与精神双丰收，事业与生命双成长。
从企业角度来说，方太的使命是“为了亿万家庭的幸福”。最近几年，方太还提出“新时代家庭幸福观”和“幸福社区核心理念”等，致力于实现“三大愿望”：十年助力一千万家庭提升幸福感，十年助力十万企业迈向伟大企业，十年共建一万个幸福社区。
每个员工都有自己的具体业务，也有自己的成长历程，但在“五个一”幸福法的浸润下，终归会沿着“为了亿万家庭的幸福”这个深度共识而发展。
当企业的价值观与员工的价值观彼此融合，慢慢形成企业稳定的价值观，从而在制度之外培育、释放文化的力量，企业发展也好，应对不确定性也罢，也就有了强劲的动力来源。
【成人才能成事，长期主义管理哲学】
制度、文化、深度共识和具体业务看似不相干，但被方太作为一种使命来完成，这是因为，方太看到了人与事之间的关系，成人才能成事。
对于成人，方太推行“五个一”幸福法、“新时代家庭幸福观”和“幸福社区核心理念”等，不导人以罚，而是导人向善，从“为家人而研发”到“为了亿万家庭的幸福”，促进人类社会的真善美。
著名财经媒体人秦朔坦承，当他在方太办公楼里看到每一位管理干部的“五个一”承诺都清清楚楚贴在墙上，接受大家目光的检视时，当他在和很多人的交流中感受到他们择善而行的改变的欢喜时，当他了解到这一切已经坚持了十年时，他“相信这种滴水石穿、不断改善的力量”。进而表示：“我尊重和推崇方太，从根本上说是因为我认为，商业文明是以人为本的价值创造，企业是人成长和修炼的道场。优秀的企业在某种程度上更像一所学校，只是同时在生产物质产品和服务而已。”
员工不断成长、修炼，得以“成人”，所谓“做的是工作，修的是自己”，而对于方太来说，做工作也不只是数据和结果，也有虚的一面：团队的文化建设、员工的培养和发展、对客户的价值兑现等。正是以虚化实、虚事实做，务虚的文化（“道”）得以转化为务实的业务（“术”），方太实现了“以道御术”。
对于这一转化，方太高度总结为一句话：“文化即业务”，把使命、愿景、价值观的文化一一贯穿到业务中，文化和业务由此成为“一”的关系。方太认为，在任何情况下，文化都是业务的发心、方式和奋斗精神，业务是文化的呈现和结果。
观照方太的业务，其确实贯穿了“仁者爱人”等中华优秀文化内涵，堪称“文化即业务”的最好展现。诚如方太集团董事长兼总裁茅忠群所说：“方太要成为一家伟大企业，有两个核心。这两个核心不是野心、功利心，而是创新和良心。”
在方太，尊重人的生命，把人的需求放在第一位，创造出美善的科技产品，不仅是从上到下的“共识”，也早已内化到生产经营之中。
以方太的“风魔方”、“云魔方”系列智能吸油烟机为例，这一产品的最早驱动力，源于2010年央视一则称“厨房油烟加剧家庭主妇肺癌风险”的报道。方太认识到，风量、风压、噪声等硬指标和家庭主妇的健康之间没有必然联系，影响健康的主要原因是烹饪过程中产生的油烟对人体健康的损害。
正因如此，方太的“发心”，是净化油烟，最大限度减少油烟对包括家庭主妇在内的下厨者的损害。为此，方太开始研发“不跑烟”的吸油烟机，把“最佳吸油烟效果”作为攻关方向，还把整个行业的关注重点引领到“不跑烟”上。
经过持续精进，方太的“发心”慢慢成为现实，推出了“不跑烟”的吸油烟机，且持续迭代升级。2021年年底，方太集成烹饪中心制冷系列又一次刷新大众与行业对产品体验的认知，获颁呼吸健康领域荣誉“南山奖”，方太的“创新”和“良心”均发挥得淋漓尽致。
不难看出，成人、成事之间形成了正向循环，方太实现了人品、企品、产品的“三品合一”。疫情反复的这两年，其能延续高增长，将务虚的文化转化为务实的经营绩效成果，可谓厥功至伟。
当然，要成人成事，还有更多探索，这些探索和实践都凝聚在《方太文化》一书中。用秦朔的话来说：“《方太文化》一书，详细剖解了方太在迈向伟大企业的过程中，从‘三观’（使命、愿景、价值观）的建立到具体实践的方法。”
在不确定性加剧的当下，像方太这样贯彻成人成事的长期主义管理哲学，为万千正在面对时代不确定性和发展迷思的企业提供了“最佳启示”。道不远人，行则将至！
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