“酒馆界拼多多”一瓶啤酒只卖10块，海伦司竟然盈利了 IPO见闻

市场上，关于海伦司（Helen's）有很多传说，较为出名的有两则，分别与它的受众以及资本市场有关。

其一是，2016年海伦司小酒馆因为租约到期从武汉东湖边撤离时，一群年轻的大学生赶来告别，并拍了一部叫作《东湖告别》的纪录片。这部纪录片现在还可以在腾讯视频上搜索到。

其二则与资本市场有关，成立于2009年的海伦司直到2021年2月，才第一次接受外部融资，那是来自黑蚁资本和中金的3300万美金。这在消费领域不算太稀奇，早先提交招股书的卫龙也是在上市前进行了唯一一轮融资。不过海伦司的融资故事说起来却有几分戏剧色彩。因为据说早在2018年，黑蚁资本的何愚在第一次走进海伦司小酒馆的时候，就决定一定要去拜访。辗转得到了创始人徐炳忠的联系方式后，对方却表示，“

交个朋友，但是在上市之前我们不需要融资”

。

在消费者中的火热形象与对待资本的冰冷形成了“冰火两重天”的鲜明对比。

不过经历了2020年的疫情后，目前在全国已经拥有372家小酒馆的海伦司终于接受了黑蚁资本的投资，并在3月份向港交所递交招股书。

8月22日，港交所官网信息显示，海伦司已经通过聆讯。招股书信息显示，IPO前，徐炳忠通过HelensHill及家族信托共实际控制约77.42%股权，为海伦司的实际控制人。

来源：招股书

事实上，在海伦司今年3月份向港交所递交招股书之前，大多数资本市场的人也并不了解这家公司。它的受众大多是95后的年轻人，多数投资人对这家酒吧来说，已经太“老”了。

但就是靠着这群年轻人和不到10块钱一瓶的低价酒，海伦司已经做到了年入8亿的营收。这在极端分散的中国酒吧行业实属罕见。

海伦司为什么会有市场、为什么能做大、为什么还能赚到钱？这是我们今天的核心问题。

为什么有市场

要讲清楚海伦司的业务定位其实很简单：它作为当下最大的国内线下连锁酒吧，已经俘获了无数年轻人的心。

不过，有意思的是，这个得到年轻人青睐的小酒馆，却是由一位70后退伍军人创立的。2005年11月，徐炳忠在老挝创立了一家酒馆，之后决定把这个生意带回中国，并在五道口开了第一家店。

徐炳忠在北京五道口的一个犄角旮旯里开设了回国后的第一家海伦司酒馆，作为宇宙中心，五道口汇集了众多学生，租金也相当之高。但犄角旮旯处一年的租金只有20万，相隔不到500米的地方，租金就已经要200万。

选择了好地段+差位置的定位，为海伦司赢得了生存空间，也为它之后走上扩张之路奠定了基础。

1、夜间经济的重要载体

国内的酒馆指以向顾客供应酒精饮料为主、小食为辅的餐饮场所，有些酒馆也向顾客提供现场助唱、台球、飞镖等娱乐设施。与其他夜间娱乐场所相比，酒馆主要通过销售酒饮、食品和小食实现收入，且人均消费及经营场所的平均面积较小。

作为夜间经济的重要载体之一，酒馆行业迎来蓬勃的发展并不奇怪。中国从宋朝起就已经有瓦肆了，是当时大部分劳动人民最喜欢的放松娱乐的地方。

而进入新纪元以来，无论是政策还是民间需求，都使夜间经济得到了更为广阔的发展空间。

从数据上看，Media Research显示，2020年中国夜间经济的消费规模已达到30.9万亿元，同比增长16.9%，预计2022年将增至42万亿元。青年群体是夜间经济消费中较为活跃的主体，iMedia Research在2021Q1的调研中显示，选择夜间聚会的青年群体达到37.5%。小酒馆这类以夜间经营为主的新消费业态增长潜力巨大。

2、小镇青年的社交空间

当然，更重要的是，小酒馆这种业态，实实在在地承载了当代青年的社交。

打开知乎，搜索“海伦司”，会看到一段颇为文艺的话，而这段话正彰显出海伦司在年轻一代心目中的真正地位。

别的城市我不清楚，但在上海的大学生一定很熟悉海伦司小酒馆。

原因很简单——贫穷。

在海伦司，五六十一桶的精酿够一群人喝上半天，花十几能尝尝野格。不省人事的成本也很低：一杯“今夜不回家”只要三十。

喜欢去海伦司的大多是我这样的穷学生，以及刚工作的年轻人，支付宝余额最多四位数的那种。

这正是海伦司的关键竞争力之一。例如在上海，五角场附近的大学路算是酒吧一条街，但对于还在上学的学生来说，一杯至少50+元的鸡尾酒，仍然给他们设置了很高门槛。

而同样在五角场附近，海伦司的店则设在武川路上，在复旦和财大之间，这里比不上大学路那么正规繁华、但却离学生们更近，最重要的是可以让他们用人均50元完成一个晚上的交际。

甚至，在海伦司，无论你做什么（只要不违法），都不会有服务员来干涉你，这是属于年轻人的自由。

这种用低价为年轻人打造舒适的社交空间的策略，在投资人何愚第一次踏入海伦司大门的时候就感受到了。

他去的那家是在上海茂名北路二楼的Helen‘s小酒馆，地段不错，但是位置极差，没有门面，周边也几乎没有人气商业，但是晚上11：00，居然还有顾客在排队，人气很旺。坐下来，服务员干净、真诚，啤酒的价格极为便宜，周围都是围着方桌坐的年轻人，气氛很好，这是何愚当时的感受。

何愚认为，海伦司为用户提供了真正的自由放松、毫无门槛的普世性社交空间，这种氛围一旦形成，就是品牌最大的护城河。

当然，与一线城市相比，二线才是海伦司真正的主战场。

以弗若斯特沙利文报告的2020年数据来看，小酒馆市场一/二/三线及以下城市市场占比分别为 25%/58%/17%。

就海伦司自己而言，情况也同样如此。截至2021年3月底，海伦司在一线拥有53家酒馆，相比去年年底还关张了3家；但二线城市却增长至214家，三线城市也在紧锣密鼓地开店，一个季度新开了12家达到106家。

截至最后实际可行日期，酒馆总数已经达到了528家。

来源：招股书

除了酒馆自身的运营考虑，低线城市青年对于廉价小酒馆的需求确实也更加旺盛。相比一线城市的快节奏生活，小镇青年的休闲时间更多更充沛，对于填补闲暇时间的需求更大，但整体消费水平决定他们只能对单价超过50的鸡尾酒望而却步。

用自己的存在填补小镇青年的社交缺口，这便是海伦司拥有市场的关键因素之一。

为什么能做大

虽然作为廉价小酒馆，海伦司理应拥有自己的市场了，但是它能做到这么大却超出很多人的预想。

一个背景信息是：中国的酒馆行业高度分散，主要由独立酒馆（总数少于3家）及少数连锁酒馆网络组成，按2020年收入规模计算，中国酒馆行业的CR5仅为2.2%，其中海伦司在行业排名第一，市场份额约为1.1%。

2018-2020年，海伦司的营业收入分别为1.15亿元、5.65亿元和8.18亿元。

门店数量上，海伦司更是占据绝对领先的地位，2021年3月底为374家，其余同业的门店数均不过百家。

来源：招股书

在这样的分散市场中脱颖而出，海伦司势必要有自己的两把刷子。

1、便宜是王道

据校果研究院发布的《2020中国大学生消费行为调研报告》显示，2020年我国大学生的主要经济来源依靠父母，占比95.2%，每月可支配生活费在1000-2000元之间的人数占比达到64.9%。定位于平价小酒馆的Helens提供的高性价比产品在大学生人群乃至白领中极具竞争力。

国内主要的连锁小酒馆主要包括海伦司、贰麻、海雾里、胡桃里、Perry's等主要品牌，其中规模最大的胡桃里与海伦司在定位上有明显差异，在胡桃里的菜单上，“餐”的重量要超过“饮”，作为融合型酒馆，“酒”在其中并未占据主要位置，同时，其走的高端路线，门店装潢优良，且配置调酒师、驻唱歌手，菜单选择较为丰富。

而海伦司则主要以酒为主，只卖最简单的小吃，甚至顾客可以点外卖送到店里。

在“酒”类竞争对手中，用低价抢占心智，是海伦司向市场打出的第一记重拳。通过低价，海伦司成功地改变了传统客单价300元及以上的酒馆所面临的用户受限局面。

海伦司的价格甚至比很多便利店还要更便宜，以啤酒为例，海伦司的科罗娜只要9块8一瓶，而竞争对手的价格都在15-20元之间。这样的定价策略结合其面向年轻人的选址策略，拿下市场便如囊中取物。

2、选址策略成熟

但通过便宜的价格拿下市场，只是海伦司与其他类型的酒馆拉开受众差距、获得更广阔用户群体的基础。在自身定价策略的基础上，海伦司还有一套高度可复制的模板帮助其实现快速扩张。

在选址策略上，基于“年轻人社交平台”的定位，海伦司大部分酒馆都位于城市内年轻人聚集的区域，并依靠年轻人的口碑宣传能力及客户活跃度获得充足稳定的客流量，同时保证海伦司能在性价比较高的地段租赁店面，实现低成本高效率的经营。

具体而言，海伦司构建了一套成熟的选址地点评价体系：1.周边商场的数量、位置、等级；2.交通便利性；3.类似业态的数量；4.周边商城可供出租的潜在地点面积和租期；5.附近的小区数量、居民人数、商业活跃度；6.潜在地点年轻群体的数量。

海伦司小酒馆常选址在年轻人聚集的区域，2020年店平均面积在300-500㎡，每间平均45张可容纳4-6人的桌子。

以长沙解放西路商圈为例，截至2020年底，海伦司在商圈内同时运营10家酒馆，获取充足稳定的客流量。

3、运营模式高度可复制

在拓店及运营模式上，海伦司也有一套高度可复制的流程。

海伦司新酒馆

一般需要大约2-3个月的时间完成从选址到具备开业条件的整体流程，

直营模式下海伦司将拓店流程中各个任务分配到公司不同部门，拓展部负责选址和签订合同，财务部负责支付款项，运营中心负责筹备支持，工程部负责装修设计，营销部负责线上推广，各个部门各司其职，通力协作，提升了拓店效率。

轻量化也是海伦司实现快速扩张的重要原因。对比市面上大部分的Bar或者Club，海伦司几乎不具备任何一样他们所拥有的重资产项目，没有驻场、没有DJ、没有调酒师，只有预先做好的酒饮成品。总之，不提供任何会增加重资产数量或人工成本的服务。

来源：方正证券

除了拓店、装修等方面的高度可复制，海伦司在服务的提供商也遵循高度可复制原则。其使用统一的数据分析和管理平台，就连音乐管理系统也是统一的。

公司为酒馆设计了全国统一曲库，并基于软件测试出的曲目bpm标注曲目的情绪标志，各酒馆可根据酒馆营业时间段—高峰期时长、消费群体、节假日等因素选择适宜的曲目进行播放，以为顾客带来最符合氛围和情绪的用户体验。

在这样的设置下，2018年以前海伦司还有加盟店，但2018年之后已经转变为全直营模式，短短3年多时间从165家门店增长到500多家门店，翻了3倍不止。

为什么能赚钱

产品价格低还快速扩张，似乎大家浸淫“新消费”已久后，看到这两个关键短语就会想到“亏损”两个字。事实上，海伦司不仅没有亏损，还一直在赚钱，并且单店的成本回收速度也在持续提升。

海伦司的毛利率始终维持在65%以上，2020年疫情期间的毛利率相比2019年还有所提升。净利率则维持在10%上下。

同时，海伦司的单店盈亏平衡期也在不断缩短，从2018年的6个月缩短到2019年的5个月，到2020年这一数据已经缩短至3个月。

来源：方正证券

这背后也有海伦司的独家秘诀。

1、用规模拿下定价权

在保证客单价维持行业最低位的情况下，仍能保持65%以上的毛利率，那必然意味着即便以这么低的价格出售，海伦司仍有足够的加价空间，也就意味着海伦司的成本优势极大。

由于规模足够大，海伦司便拥有了对供应商的话语权。

与很多小店相比，海伦司能够直接从供应商那里拿货，而不必经过经销商，成本节约程度极高。

2015-2019年期间，啤酒的单位平均出厂价格呈上升趋势，但海伦司的原材料采购成本占比却仍然保持相对稳定。2020年，原材料成本占收入比例约为33.18%，较上年同期还下降了1.5百分点。

2、自有品牌提升利润率

除了对第三方产品拥有强大定价权外，海伦司还在自有产品上狠下功夫。毕竟，第三方再便宜，也还是要赚钱的，要是自己掌握了生产和供应链，那就没有中间商赚差价了。

例如海伦司的自有精酿，275ml仅售7.8元，但275ml的百威啤酒要卖9.8元。

卖得比第三方产品便宜，但利润却比第三方产品还要高。2018-2020年，自有品牌的毛利率分别为71.4%、75.3%和78.4%，在售价更低的情况下，自有产品的毛利率比第三方产品高出20个百分点以上。

来源：方正证券

同时，海伦司的自有品牌的接受度很高，过去3年中，自有品牌的销售额持续提升，2020年公司自有产品收入为5.95亿元，占总收入比例达73.53%。

3、员工外包降低成本

除了控制供应商、自建供应链控制成本之外，海伦司的另外一个秘诀就是——压缩员工成本，公司70%以上的员工都是外包员工。

公司平均服务员年龄较低，仅22岁，以阳光向上面貌服务顾客，力图与年轻客户建立情感链接,服务特点为即时高效、适度打扰。

截止目前海伦司共拥有1489名自有员工，占总人数28.1%。公司通过人力资源外包公司拥有3819名外包员工，占员工总数71.9%。2020年产生3846万元人力服务开支。

在一线城市，初级服务员的薪水也只有4100-5300元之间，而在二三线城市员工成本最低更是被压缩到4000元以下。

来源：方正证券

以后还能持续赚钱吗

要解答这个问题，我们首先需要考虑两个问题：1、海伦司自身要实现增长难不难？2、其他人想复制一个海伦司难不难？

1、海伦司模式可持续吗？

如果用

“醉价比”（酒精/价格）

作为指标，当下的中国恐怕没有任何一家小酒馆比海伦司醉价比更高了。

就连科罗娜的官方旗舰店，24瓶啤酒折后价也要218元，也就是单价9.08元。海伦司9.8元的定价只比官方旗舰店贵了不到8毛钱。

来源：淘宝

这多出来的7毛2就买到了一晚上的酒精社交体验，

而如果用

“社价比”（社交人数/价格）

作为指标，当下的中国除了公共事业和公益，可能也没有任何一个场所比海伦司更便宜了。

从前文分析来看，现在的海伦司其实就是这样一个地方：用最低的价格、最便利的方式提供给小镇青年们一个可以轻易获得“微醺自由”的地方、一个承担他们“酒精社交”的载体。

从这个角度来说，酒精作为一种成瘾物品，永远拥有需求；足够年轻但不足够有钱的年轻人，也永远都有。

就像拼多多能找到与淘宝之间的差异化人群、优衣库能找到与商场之间的差异化需求一样。

不过对海伦司来说，继续扩张的可能仍然在于下沉市场。毕竟一线城市太少，就算覆盖所有的大学，也没有多少增长空间。

但在下沉市场就不一样了，以目前覆盖率最高的湖北为例，若覆盖系数简单定义为店数/学校数，最高覆盖系数落在湖北为0.42；若以相同的系数计算天花板，意味着海伦司还要新增912家酒馆，比现在多出快2倍。

来源：方正证券

当然，这是最乐观的情况，我们并不能保证每个地方都会达到这么高的覆盖率。

此外，如果门店数量和密度真的大幅提升到一定程度之后，单店的经营数据可能会受到影响，收入和利润都会受到挤压。

2、其他人能复制海伦司吗？

若我们从另外一个角度来考虑，如果有其他品牌想要复制一个海伦司，难不难？

比较明显的是，海伦司现在已经具有先发优势和品牌效应了，从2016年那一次撤店带来的纪录片就可见端倪；

此外，由于海伦司的定位及选址策略，可能留给竞争对手的余地不是很大。

最后，海伦司现在依靠规模和自建供应链打造出的成本优势，很难被打破。如果要和海伦司拼价格，大概率先要大手笔砸钱。

这虽然不简单，但也并非完全不可能，如果有资本大佬愿意扶持一个新品牌，疯狂砸钱，也有可能给海伦司带来困境。

作为酒馆界的“拼多多”、夜场的“星巴克”，海伦司已经走出了一条属于自己的路。

但未来，如何在低价策略下持续实现增长，却是一个需要思考的商业模式问题。