随着企业所面临的竞争越来越激烈，要求企业的管理者必须通过应用更加高效的管理系统，来不断地提高自身的应变能力和竞争实力。业务流程管理的出现，使许多企业的领导者如遇神灵，不加思索就在企业内部推行。
在实际应用中，相当多的企业重视业务流程的设计，轻视业务流程的管理。个别的企业在业务流程设计之前，就没有进行调研，哪些是关键环节，哪些是薄弱环节，业务环节之间实现链接的有效手段是什么，自身的优势在哪里，员工的技能水平如何等问题。
统统没有完全搞清楚，就委托管理咨询公司为其设计了业务流程管理系统。结果在应用中就出现了流程与实际脱节、流程链节不顺畅、业务出现差错责任不清等实际问题，使企业管理者当初十分高涨的情绪，受到一次又一次的打击。
这些问题的出现不是偶然的，其根本原因除了对业务流程管理的认识不够外，还有对业务流程管理的轻视。良好的业务流程管理程序包括流程设计、流程执行、流程测评和流程改进，这也是一个PDCA循环的管理过程。
在流程设计阶段，必须以企业的业务目标为导向，分清业务层次，明确管理要素，设计的效果必须要保证工作任务、工作责任、工作目标和绩效、工作时间、辅助资源及信息的同步流动，任何要素都不能偏废，否则将导致在流程执行中责任不到位、目标不清晰、时间拖沓、资源利用效率低、信息不完整等失控现象。
在流程的执行阶段，为了保证流程执行的效率和效果，必须对各级别的执行人员进行培训和指导；对各级别人员的授权要充分、有效；还要指定明确的流程监控人员，负责流程的维护、监督及流程局部的微调。只有这样，执行过程才会顺畅。
在进行流程测评时，要建立有效、公开、公平的测评体系和测评指标，并制定严格的测评方法。通过测评能及时有效地了解流程现状、流程效率、业务目标或指标的实现情况等。
必要的时候还可以聘请专业从事管理审计工作的，顾问公司来进行测评工作。在执行和测评的基础上，根据发现的偏差，结合企业经营目标的调整、具体业务的调整等情况，对企业业务流程进行有针对性的改进。
必须强调的是，在业务结构调整时期，或者当企业管理还不完善的时候，需要设计大量的流程来强化和稳定管理。当管理相对完善时，需要通过简化业务流程来提高内部的运作效率。
业务流程管理是一个动态管理过程，任何时候都必须保证其根本目的不变，那就是：管理稳定、规范运作、控制风险、增值服务、支持业务目标全面实现。
著名管理理论大师杜拉克在阐释有效管理时讲：有效管理就是在正确的时间做正确的事情。企业如何正确有效地应用业务流程管理，李老师认为还需要强调下面四个方面的工作。
一、匹配企业战略
企业改革不能草率行事，企业在启动业务流程管理的时候，应该先搞清楚自己的整体发展战略是什么?应用业务流程管理的目的是什么?希望实现的具体目标是什么?业务流程管理如何支持企业的整体发展战略?只有搞清楚了这些问题，才能说企业实施业务流程管理有了明确的目标和价值取向。
二、注重全员沟通
企业的决策者通常都认为，改革成功的关键就在于是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视了改革方案的有效执行，也是改革成功的关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通。这是企业的领导者与员工思想统一的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。
过去企业传统的沟通方法相对单一，更多的是通过上传下达、下级服从上级的渠道，不重视来自基层的声音。科学的沟通过程应遵循，自上而下和自下而上的双向沟通原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导层的决策才会更加切合企业实际，更加具有可行性。
研究显示，沟通遵循“3+7法则”，即对于同一信息通常只有30％的人完全接受，有70％的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导者需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工进行反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工．充分接受，同时也才能真正掌握来自员工的思想，最终实现思想统一和行动一致。
三、配套监控手段
业务流程管理实际上是一种变革管理，它要求对业务执行者采取各种及时有效的监控手段，推动流程沿着既定的轨道秩序化实施。如果没有行之有效的监控手段，就容易造成执行者责任心不强、应付差事，持续性监控松散、缺乏督导，必将导致业务流程流于形式，达不到预期效果乃至彻底失败。在实施监控过程中，要建立实施的领导机构，明确成员分工。
将责任层层分解到具体责任人，并与绩效考核挂钩，使每位责任人兼负压力和动力，自身成为第一监控人；要建立定期会议制度并确定与会人员，明确业务流程进度、每一阶段的具体目标的量化值和围绕目标所需要开展的具体工作，根据每一阶段的目标值检查工作完成情况，然后采取相应手段推进或改进工作。
要规定定期汇报材料的格式，使每一位具体责任人都能按格式中所需要的内容规范的向上级领导汇报工作进展；四要借助咨询公司或研究机构从第三方的角度深入了解企业内部领导，所不易察觉或基层不愿反映的问题并客观的加以分析，及时反馈给企业领导层，有助于提升效率。
四、重视全员培训
实施业务流程管理需要思想观念的重大转变，成功与否首先是从领导到普通员工的观念能否成功转变，而实现思想观念转变最为行之有效的方法就是培训。培训必须有系统、分层次的进行。首先企业的领导层应向全体员工做改革动员，阐明业务流程改革势在必行及改革将给企业带来的光明前景。
业务流程方案设计小组应分层次，向员工传播业务流程设计理念和思路，努力使员工从思想上接受先进的理念；第三方机构(咨询公司或研究机构)可以传授业务流程管理的发展和进化，以及可以为企业带来的优势和发展前景，从第三方的角度使员工从心理上信服并接受改革。
业务流程管理不仅需要观念转变，还需要提升员工的业务技能，因此通过企业内部技能培训和学习国内外同行的先进培训经验，都能够快速提升员工的实战技能，增强面向市场的作战能力。
业务流程管理作为一种管理创新工具，在受到中国企业界大力追捧的背后，业务流程管理的发展，在欧美发达国家曾经遭受过挫折。在上世纪90年代初，在应用业务流程管理的美国企业中，仅有33％的企业认为取得了较好的结果，有的文章曾公开批评“业务流程管理是破灭的明灯”。
因此，对于中国正在应用或即将应用业务流程管理的企业，应正确认识这种管理工具，应努力摈弃一些不现实的期望。诸如，业务流程管理是灵丹妙药；业务流程管理能给企业带来立竿见影的效果；业务流程管理只要认真设计，实施没问题；实施业务流程管理时利用IT技术效果会更好；等等片面想法。
管理改善不一定能让企业盈利，但以盈利为导向的管理改善，一定可以让企业盈利。企业只有持续盈利，才能持续发展永续经营。