在旅游产业链的上游，大多数旅游目的地的核心资源是自然和历史的造物，如自然景区、沙滩海滨、文化街区、历史遗迹以及各类博物馆、艺术馆、动物园等。由于核心资源属于全民或集体所有，这使得这类旅游目的地强调公益性、教育性和全民福利，大多数归政府或非盈利机构管辖和运营。核心资源非个人或企业创造，也使旅游目的地和景区难以扩张，难以通过连锁化、规模化创造旅游界的“托拉斯”。
然而，主题公园领域是例外。主题公园凭借强大的“无中生有”的本领，能在一片空地上造景造梦，打造出完全属于企业的核心吸引物，并能异地扩张和连锁化。这些特征使主题公园这一类业态，几乎是旅游产业上游唯一滋养出巨头的土壤。
根据美国主题娱乐协会（TEA）与第三方旅游行业研究及咨询机构AECOM集团联合发布的2019年全球主题公园和博物馆报告显示，按2019年接待入园人次计算，全球前十大主题公园集团分别为迪士尼集团（1.56亿人次）、默林娱乐集团（6700万人次）、华侨城集团（5397万人次）、环球影城（5124万人次）、华强方特集团（5039万人次）、长隆集团（3702万人次）、六旗集团（3281万人次）、雪松会娱乐公司（2793万人次）、海洋世界娱乐公司（2262人次）、团聚公园集团（2219万人次）。
十强榜单中，美国公司占据5家，分别为迪士尼、环球影城、六旗集团、雪松会娱乐、海洋世界娱乐公司；中国占据3家，分别为华侨城、华强方特、长隆集团；欧洲占据2家，分别为英国的默林娱乐和西班牙的团聚公园。
对于国内三大主题公园企业的情况，业内了解较多。但对国外7家主题公园企业巨头，多数读者可能知之有限。本系列文章，我们将盘点7家国际主题公园巨头的发展历程和旗下项目经营情况，以期为读者带来参考。
度假王国迪士尼
谈到主题公园，迪士尼是绕不开的名字。2019年迪士尼旗下六家主题公园共计接待游客1.56亿人次，远远甩开第二名默林娱乐，也甩开了经常与之相提并论的环球影城。华特迪士尼公司的年报披露，2019财年主题公园和度假区板块营收216亿美元，约合人民币1400亿元。
迪士尼一共有6座已建成开业的迪士尼度假区，2座位于美国本土，3座位于亚洲，1座位于欧洲。每座度假区大小面积差异很大，最小的香港迪士尼126公顷，仅是上海迪士尼的1/3，而最大的美国奥兰多迪士尼面积124平方公里，是香港迪士尼的100倍。每座迪士尼的经营模式也不一样，有华特迪士尼公司自营，有合营，也有特许经营，但核心都是迪士尼旗下丰富且深入人心的IP。
对于国内业界来说，迪士尼的优点可以学习，但迪士尼的成功无法复制。原因在于迪士尼的核心是IP，而迪士尼的IP形成于上世纪20年代以来动画电影和电视网络的普及，迪士尼参与其中并起到引领作用。从1923年华特·迪士尼来到好莱坞，到1955年第一座迪士尼乐园建成营业，短短22年里，华特·迪士尼荣获了近20次奥斯卡奖，获得奥斯卡奖提名40多次，动画长片的艺术手法和技术进步很多是迪士尼奠定的，世界上第一部彩色动画长片也是出自迪士尼。可以说，迪士尼之于动画电影就好比苹果公司之于智能手机。
迪士尼掌握了顶级IP，又将业务延伸到影片发行、广播网络、有线电视，建立了发行渠道和播出平台的优势，又开展IP授权和会员运营，迪士尼形成了一套完整的商业闭环。
1955年，迪士尼在美国加利福尼亚州兴建了世界上第一个现代大型主题公园，将迪士尼电影场景和动画人物结合机械设备，使喜爱迪士尼IP的粉丝以一种新的形式和喜爱的角色、场景亲密接触。这是迪士尼IP的又一次延伸，迪士尼既是现代主题公园的发明者，又是“IP 乐园”模式的发明者，这一模式至今仍是业界膜拜的巅峰。
经过多年扩建，加州迪士尼乐园已经升级为加州迪士尼度假区，囊括加州迪士尼冒险乐园和洛杉矶迪士尼乐园两大乐园，以及3家酒店和1座购物中心，总面积约206公顷，2018年共接待1866万人次，在6座迪士尼中排名第3位。
如果说迪士尼从第一座迪士尼度假区的运营中学到什么教训，那就是乐园占地一定要大。加州迪士尼的受欢迎程度超出想象，必须扩建才能满足不断增长的客流需求。在扩张中，迪士尼很快发现土地不足的痛点，美国私有土地制度使向周边扩张空间的成本巨大，尤其是加州迪士尼使周边土地升值之后，加州迪士尼很快被周边毫无特色的建筑和景观包围，破坏了迪士尼精心营造的梦幻氛围，且周边物业竞相开展住宿业务，分走了迪士尼酒店的客流。
这些痛点使迪士尼决定在奥兰多打造一个真正的度假王国。1965年，迪士尼与佛罗里达州奥兰多签约，拿下了超过100平方公里的土地，着手建设第二座迪士尼。这一土地面积之大，相当于新加坡国土面积的1/5，也是加州迪士尼的100倍，并且迪士尼还和奥兰多政府约定，严格限定项目周边的土地用途。奥兰多在当时是农业县，境内多荒地和沼泽，由于气候适宜且临近滨海度假胜地迈阿密，有一定的旅游开发潜力，遂以大片土地吸引迪士尼落户。
如今经过后续不断建设，奥兰多迪士尼已经成为世界最大的主题乐园度假区，有4座超大乐园，2座水乐园，30多家酒店\度假村和784多个露营地，400多家餐厅，一座文化休闲小镇，1个购物中心，6个高尔夫球场，还有一座大型体育中心可以举办NBA等重要赛事。
如此大的面积，如此众多的乐园，如此丰富的配套设施，只占了奥兰多迪士尼度假区的1/3，还有2/3是未开发面积，预留给未来50-100年开发。以一座城市的规模，完全服务于度假游客，游客所见所及都是迪士尼精心的设计，在奥兰多，迪士尼终于实现了打造度假王国的梦想。2018年，奥兰多迪士尼度假区接待游客5831万人次，在6座迪士尼中排名第一，是上海迪士尼的5倍，也超过了环球影城全部乐园游客人次的总和。
奥兰多是6座迪士尼中唯一一处位于非国际大都市的选址，此后的四座迪士尼均位于美国之外，且均处在国际性大都市。1983年，东京迪士尼建成开放，这是迪士尼乐园首次走出本土，出于谨慎考虑，东京迪士尼采用特许经营的模式，华特迪士尼公司只收取特许经营费，不参与投资和项目运营。然而，出乎意料的，东京迪士尼大受欢迎，开业首年游客人次破千万，迅速成为日本新的旅游地标。2018年，东京迪士尼接待游客3260万人次，仅次于奥兰多迪士尼，排名第二。
由于是特许经营模式，华特迪士尼只能拿走约7%的特许经营费，不能将东京迪士尼的营收纳入财务报表，也不能分享高额的投资回报。因此，在第二个海外项目巴黎迪士尼中，华特迪士尼改变模式，用合营的方式参与投资运营以获得更高的回报。1992年巴黎迪士尼开业，然而由于投资规模过大且游客量不足，巴黎迪士尼开业后陷入长期的亏损。
巴黎迪士尼面积约2000公顷，约为东京迪士尼的十倍，是占地面积仅次于奥兰多的第二大迪士尼度假区，总投资50亿美元。然而，2018年其接待游客仅980万人次，不到东京迪士尼的1/3，甚至不如新开业的上海迪士尼，上海迪士尼2018年接待游客约1200万人次。产生这一现象的主要原因是法国游客并不像日本游客一样热爱卡通和动漫，并且法国度假方式十分多样，并不集中于主题公园类产品。
庞大的投资产生的债务利息和折旧压力吞噬了巴黎迪士尼的利润，在开业二十多年来，巴黎迪士尼盈利的年份屈指可数。
香港迪士尼和巴黎迪士尼采用了类似的合作经营模式。由于香港土地狭小，香港迪士尼面积是6座乐园中最小的，仅120公顷。在经营情况上，香港迪士尼和巴黎迪士尼类似，也陷入连续亏损，从2005年开业至今，香港迪士尼仅有3个年头盈利。但香港迪士尼的亏损原因和巴黎迪士尼不同，主要是香港迪士尼和华特迪士尼公司的利益分配不平衡。在香港政府引入迪士尼时正值香港受东亚经济危机重创，急于引入大项目提振经济，且香港迪士尼面积太小，对华特迪士尼吸引力有限，所以香港政府给出了一些十分优惠的谈判条款，高额的特许经营费和高额分成，且一些重要的二消如商品销售、餐饮、住宿等华特迪士尼拿走很大的份额，导致香港迪士尼收益不足。
上海迪士尼则避免了香港迪士尼的问题，在股权、运营权和收益分配上中方和迪士尼进行了漫长的谈判，取得了比较均衡的分配。上海迪士尼占地面积400公顷，在6座迪士尼中排名第三，开业首个财年即实现盈利。2018年游客1200万人次，超过巴黎和香港项目。
默林娱乐集团的“小确幸”
默林娱乐集团，按客流规模在全球主题公园集团中排名第二，但其知名度和迪士尼的差距远远不是第一和第二的差距，甚至知名度比不过第四名环球影城。原因在于默林娱乐集团是一家相对年轻的公司，1999年才成立，且默林娱乐集团的项目规模小，产品定位和迪士尼、环球影城有很大不同。
迪士尼乐园发展近70年，一共只做了6座，而默林娱乐集团不过20年，旗下项目已经超过了130座，是全球运营旅游项目最多的旅游集团之一。迪士尼的项目突出一个“度假王国”，而默林娱乐突出的是“微度假”。默林娱乐提出“中途景点”的概念，既在游玩途中，可停留1-2小时的室内娱乐项目。默林娱乐130座旅游项目中超过100座是“中途景点”。
中途景点不需要很大面积，往往依托一个核心体验开展旅游，游客来的快去的也快，不要求住宿、餐饮、服务中心等配套设施，因而建设快、布局灵活、投资风险低且选址要求低，大中型城市、旅游地标周边、黄金旅游线路中途都可以找到合适的位置落址。默林娱乐典型的中途景点有杜莎夫人蜡像馆、小猪佩奇室内娱乐馆、sealife水族馆等。
这类项目难以成为独立引流的目的地，但其方便灵活，消费的金钱成本和时间成本都比较低，也免去了大型度假区排队、拥挤等情况，十分契合当下人对休闲的需求，因而默林娱乐的中途景点发展十分迅速，如今项目遍及全球25个国家。
默林娱乐集团和迪士尼虽然项目定位完全不同，但其核心是一致的，即“IP”。不管是大项目、小项目，主题乐园都离不开IP。默林娱乐自有和合作的IP有乐高、小猪佩奇、杜莎夫人蜡像馆、贝尔荒野求生、著名电影冰河世纪等。
默林娱乐的产品开发和运营都是基于IP。事实上，越是小型项目越需要IP，小型项目门槛低易于模仿，唯有IP能形成品牌辨识度和差异化体验。以小猪佩奇室内娱乐馆为例，上海的小猪佩奇项目占地仅1100平方米，面向学前儿童设计，也没有复杂昂贵的设备设施，这样投资小、难度低的项目，唯有搭配大众熟知的IP才能脱颖而出。
除了中途景点，默林娱乐也在尝试进军规模较大的项目，如乐高乐园系列，但其规模和投资也远远不如迪士尼等项目，如第一座乐高乐园在丹麦，占地仅25公顷，约为最小的香港迪士尼的1/5。目前，默林娱乐正在上海筹建全球最大的乐高乐园，计划总投资5.5亿美元，将融合乐高积木主题元素与中国文化，营造沉浸式亲子互动体验。
相比迪士尼，默林娱乐走了一条差异化的道路，核心依然是“乐园 IP”，但锁定的人群更加精准，用一批小而美的产品满足不同人群的多元化需求，尤其重视儿童、青少年和亲子家庭的需求。
默林娱乐依靠这样的定位和策略快速成长为主题公园领域的第二名，这也说明了市场需求和游客群体心理上的转变。在上个世纪迪士尼快速发展的时代，出门度假还是个比较“隆重”的事件，需要谨慎决策，挑最大最好的去体验，而在21世纪的今天，休闲度假已经成为日常生活的一部分，游客也越来越见多识广，“隆重”的度假目的地体验过了，那么偏轻量化、休闲化、低决策成本的“小项目”，或许会更带来更多“小幸福”。
（文：新旅界 Andrew）