稻盛和夫先生在他“萧条中飞跃的大智慧”的主题演讲，讲述经济萧条来临前企业的防御措施、经济萧条状况下企业的生存之道，鼓励企业家乐观坚持，经济萧条期也能成为企业的黄金发展期！
现在，中国经济仍然在以接近7%的速度增长。但是，与过去每年两位数的高速增长时期相比，增速已明显放缓，可以说已经迎来了产业结构的转型期。
萧条期才是企业成长的最佳时机！
首先，有一点希望与大家取得共识，就是要以积极开朗的态度去突破困境。萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。决不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。在这基础之上，重要的是要认识到“萧条是成长的机会”，企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。
每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。
70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂的危机，2000年代IT泡沫破裂的危机，以及不久前的雷曼金融危机，我们经历了各种各样的经济萧条。
企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。
在萧条期之前，尽全力打造高收益体质，
打造企业高收益的经营体质，是预防萧条的最佳策略。为什么呢？因为高收益是一种“抵抗力”，企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。高收益又是一种“持久力”，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。
公司没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营！
经营者应该思考萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来，但是作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题。
如果平时维持10％的利润率，即使销售额下降10％，照样可以盈利，销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30％、40％时，才可能出现赤字。
我从很早开始就以高收益经营为目标，并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条，是对付萧条最有效的预防策略，对这一点我深信不疑。
但当萧条的风暴席卷而来的时候，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢?
萧条期到来之时，我有七项对策：
对策一：全员营销
企业各个部门平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期正可以派上用场，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。
营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。这样做，不仅能让客户满意，当事人本人也能掌握整个公司的业务情况。不是陪着销售人员跑客户、当助手，而应该将自己平时好的想法、创意、点子转化成商品并进行推销。
对策二：全力开发新产品
萧条时期一定要全力开发新产品，平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，正好在这期间积极开发。不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。
萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
对策三：彻底消减成本
萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时如果要改善核算，必须彻底削减成本，而且成本的下降程度要大于价格的下降才行。
一般很容易有觉得这“太难了，不可能”的错觉！“从认为不可能时重新开始！”看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。
“现在的制造方法真的是最好的吗？有没有更便宜的材料？”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件，在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地合理化，坚决削减成本。
萧条时竞争激烈，价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润，必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润，如果能够打造这样的企业体质，因为萧条不可能无限持续下去，等到景气复元，订单恢复时，利润率将会迅速增长。
对策四：保持高水平生产效率
因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率就会下降，车间里的工作气氛就会松懈。
这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，让他们集中学习或做一些车间的整理工作，为景气恢复做准备。
同时，制造现场留下必须的最小限度的人员，保持同最忙碌时一样的紧张工作的气氛，才能维持过去经过许多努力才提高上去的生产效率，这一点很重要。
对策五：构建良好的人际关系
在困难的局面下，职场和企业的实力受到考验。同甘共苦的人际关系是否已经建立？上下一心的企业风气是否已经形成？
从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气。
景气好的时候这些问题不会显现出来，但患难时才见人心。这时对企业内的人际关系不能一味地叹息，而是应该彻底地思考如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。
对策六：打造高收益机制
应对萧条，最重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质。高收益正是预防萧条的最佳策略。因为高收益意味着具有即使因萧条而减少了销售额也不至于陷入亏损的这种“抵抗力”。我经常强调“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”高收益是针对萧条最重要的预防策略。
同时，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长、企业长期不赢利也依然承受得住考验。另外，此时可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。
所谓经营，不能临时抱佛脚、被萧条逼入困境后才奋起努力，而是在平时就要尽全力打造高收益的企业体质。
对策七：萧条是成长的机遇
萧条是成长的机遇。企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。不景气的程度越严重，越要以积极开朗的态度面对，全员团结一致，创业钻研，竭尽全力度过困境。
企业的发展如果用竹子的生长作比喻的话，全体员工团结一心，通过自己的努力克服了萧条，就好比创造出了一个竹“节”。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”。但是在萧条时全体员工拧成一股绳，拼命努力，形成了这样的“节”，这种“节”是使企业再次成长的支撑，这种“节”越多，企业就变得越发优秀。