在进入正题之前，有必要先把我们所说的SaaS界定清楚。因为有太多种SaaS，不说清楚真的没法聊。
SaaS有很多分类方法，比如：有按技术架构分的，有按平台分的，有按是交易型/业务型分的，有按行业垂直分的，有按电商/非电商分的，甚至还有人按照上市/未上市（SaaS概念股）分的… …
的确，从不同角度和不同需要，怎么分都有其道理。但从SaaS生意的角度，分为两种就够了。
其实，在国外并没有“SaaS模式”一说，有的只是订阅模式。SaaS的商业分类，通常使用订阅收入占比来划分。
一种类型是SaaS的主营收入全部来源于订阅业务；另外一种是SaaS的收入，一部分来自订阅业务，另一部分来自非订阅业务。
美国几家知名SaaS公司19年底的订阅收入占比，摘录如下表：
按照订阅收入占比，来衡量一个生意有“多SaaS”，这种分类的意义何在？
首先，SaaS的一些指标计算方法，只适用于完全订阅业务（订阅收入占比100%），否则便计算不准确或不合规。
其次，订阅收入的占比，将影响到营收的稳定性和可预测性。比如，我们看到一些SaaS概念的电商公司，其订阅业务占比并不大，而主要收入依赖于提供流量服务等非订阅业务。
订阅业务收入是可预测的，而非订阅业务收入的波动较大，不易预测。
这两种SaaS的运营模式和业务重点，是有所差别的。
美国SaaS领域，绝大部分SaaS公司属于第一种类型，这也符合SaaS的规律。
2、SaaS生意模式虽好，但风险也不小在美股市场上SaaS能获得较高估值，很大程度上在于投资者看好其收入的“软件+订阅”生意模式。
的确，在软件业务上采用订阅模式，有着其它生意无可比拟的收益优势。有人戏称：只要有电能提供，就能持续产生收入。
订阅模式的另一个诱人之处，是其具有高度的收入可预测性。即不但能看到当前的收入，还能预测到未来若干年会有多少收入，这看起来真跟躺赚和一劳永逸差不多。
实际上，事情并没那么简单。
因为订阅模式的优越，也是有条件的。如果经营逻辑不对，更容易做成个亏本生意。
SaaS生意存在哪些风险？如何识别出来和加以规避？
我们将分别从收入净留存、CAC 的投资回报和业务结构这三个方面来讨论。
从收入净留存率中发现问题
收入净留存率（NDR）是SaaS生意中，一个留存评价指标。NDR的计算公式为：
NDR=(beginningrevenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue
Beginning revenue可以理解为ARR，而Upgrades相当于增购订阅数，或者加购/升级服务所增加的收入，Downgrades则是对应的减项，churn则代表纯流失造成的收入减少。
下面摘录几家美国知名SaaS公司2019年的NDR数据。
NDR直观地说明了，即使没有新客户，仍然能获得的留存收入。上表的NDR数据，给人的感觉是躺赚。
对于国内的SaaS公司，换算成NDR大都不会这么高。主要问题出在流失（churn）一项，反应到收入上的减少，也就是我们常说的续费减少。
经过测算，当NDR降低到约30%以下时，订阅模式的优势基本上消失。
所以，治理客户的流失问题，是SaaS生意的成功关键。
从CAC投资回报看经营问题
一个生意的好坏主要看两个方面：生意的效率和效益，即能否更快地赚钱和赚更多钱。
国外成功的SaaS公司告诉我们的衡量方法，是用获客成本（CAC）和客户生命周期价值（LTV）作比较，即LTV/CAC。
LTV/CAC回答了一个简单的问题：是亏是赚，就看一家客户的终身贡献价值，是否超过获取该客户的成本。
这个公式看起来很合理，实际上，它并不适合大部分现阶段的中国SaaS公司。因为我们既算不清CAC包含哪些成本，更无法准确预测到未来的LTV。在没有进入稳态经营的SaaS公司，这个算法没有什么实际意义。
即使如此，我们也必须有个衡量的方法。这里我们还是用CAC的回报算法，去衡量SaaS生意。这个计算模型，不但能从投资回报和经营效率两个方面，给出量化的考量；还能揭示出SaaS周期性回报特性，潜在风险的大小。
它回答问题是，需要多久才能收回CAC的成本？因为在这之前生意是处于亏损状态。
计算公式是这样的：收回CAC所需年限=（上一年市场&销售费用）/（ARR增量*毛利率）
注意分母是用毛利率对ARR增量做了调整，即必须以利润偿还CAC投入，而不是单纯的ARR增量。
从这个公式中可以看出，因为订阅业务的回款是按年度的。如果收回CAC投资所需年限在1-2年内，对于SaaS业务是正常的；但如果再长，可能就有问题了。
首先，长周期使生意的效率达不到投资要求。其次，长期没有现金收入的SaaS公司，也很难支撑那么久。最后，所谓夜长梦多，如果在偿还完CAC之前，客户就流失了，这笔生意就产生事实上的亏损。
从CAC角度考虑投资回报，投资需要慎重，比如：砸钱推广、招聘大量不合格的销售员，都会因偿还CAC的周期太长而产生经营风险。
正因为存在这种风险，就不难理解为什么国内SaaS公司，都想一次收取客户多年订阅费。
从业务结构看收入的质量
SaaS业务的结构，会影响到收入的质量。
订阅业务的收入结构是：订阅业务收入=软件自动产生的收入+人工服务产生的收入
理想情况下，最好所有SaaS订阅业务收入，都是由软件本身自动产生的，而无需人工服务产生。
但有些业务必须由人工介入，才能提供完整的服务。比如数据服务业务，需要为客户建模、调试，甚至准备数据，都需要人工服务；还有些SaaS服务商，需要投入专职人员负责为客户提供流量。
这种业务不但增加了服务成本，关键是制约了增长；因为必须找到足够数量的服务人员，才能服务更多客户。
综上所述，虽然SaaS的软件订阅收入模式具有先天优势，但同时也有收入周期性的弱点。如果没有参透其内在经营逻辑，SaaS生意也存在相当大的风险。
3、我们向美国SaaS学什么很多国内的SaaS创业公司，都寄希望于通过复制美国SaaS的成功而成功，因为复制是最快的成功之路。
然而，复制看起来并没有成功。
首先应该相信，SaaS的订阅模式本身，是没有国别问题的；而有问题的，是所谓的“赛道”。
也就是说，一个赛道在美国还是好好的；但复制到中国企业市场，却完全偏离了预期。
无论什么舶来品，如果落地市场没有精准定位，后面的事只会越做越乱。
作为一个产品控和业务控，始终觉得“赛道”是一个挺糙的词儿，跟企业业务和逻辑不搭。
实际上也是，每条赛道的代表都在说自己的主张，讲自己的故事；而并不关心企业有没有对应的需求。
把“赛道”翻译成人话，大概是这样的：一个SaaS赛道，相当于投射在企业中的一个数字化业务。
这就存在着一种可能：这个数字化业务在美国企业中是多数和刚需，而投射到中国企业环境下，可能会变成少数，或需求强度不高。
而对于中国的SaaS服务商，找到这些少数企业就十分困难，或者即使找到了也很难搞定，那这个SaaS生意的效率就成问题了。
所以，把美国的赛道当作中国的SaaS参照，与其说是想复制成功，不如说是复制赛道。这就使成功的机会非常有限。
赛道给SaaS创业者一个错觉，即赛道的体量都是大系统级的；所以要干，就干一票大的，比如我们天天都在谈论的Salesforce。
原来，在成熟的商业社会，无论企业大小，经营首要需求是：流程、准确、合规、风控，赚钱倒成了其次。
如果把这种赛道投射到中国企业环境，有这种诉求的不能说没有，只是比较少而已。而SaaS公司为了搞定这种客户，只能把SaaS当作软件项目做，这是一件非常没有效率的事。
实际上，美国SaaS除了我们熟悉的几家头部公司外，更多的是那些增长迅速的小公司，它们可能对中国SaaS有更多的借鉴意义。
有人对美国SaaS的品类做过统计，有将近200个，可见其业务颗粒度之小。
其实，大部分业务都能用几张excel搞定；堆积功能和增加复杂度，很可能是在本已跑偏的赛道上越走越远了。
再往深处想，赛道这件事其实跟SaaS没关系。赛道背后是企业需求；而SaaS代表的是一种商业模式，我们能复制出什么？
所以，我们花费大量成本去对标和复制美国SaaS，并没有太大实际意义。美国SaaS成功的现实意义是，让我们知道了，有人能把SaaS生意做到了那种程度，仅此。
4、中国的SaaS将走向何方很多SaaS公司正是由于赛道这种困惑，走的曲曲折折，甚至已经很难按照做SaaS的方式走下去了。
前面已经说过，如果用收入净留存率测算，当其低于30%时，订阅模式将会发生质变。也就是说，从业务组织、经营方式和收入模式上看，这种SaaS生意更接近软件业务。
实际上，国内很多SaaS公司，做的都是软件生意。
所不同的是，相对软件业务的一次性收入，SaaS还存在着因客户流失带来的损失风险。所以越来越多的SaaS公司，采取一次性收取多年订阅费的方式。
就是说连收费模式，SaaS也在向软件业务看齐。还有更着急的，已经在考虑SaaS的本地化部署了。
作为一种不同的生意模式，公司经营下去也许没有问题。但这肯定不是SaaS的创业初衷，也不是投资人想投的生意。
最近很多人都在参考美国SaaS，来预测中国SaaS五年后、十年后怎样。但如果按照这种SaaS软件化的趋势，中美两国SaaS领域的差距只会拉得更大。
也有人问我，用SaaS的技术干软件的活为什么不行？
在操作上这并没有什么不行。但是，从SaaS向软件跨界，将失去生意中最重要的三个机会。
首先，是生意的效率。
SaaS的成功，表面看是凭借订阅模式的优势；实际上，SaaS生意能成功，根本靠的是SaaS生意的效率。
因为很少有哪个行业、包括软件，能把生意做得像SaaS一样高的效率。比如说Zoom，收回CAC成本，平均只需2、3个月。资本对SaaS的热捧，也正是因为它的效率。
其次，是增长的能力
因为订阅模式的优势作用，美国主流SaaS企业的年增长率，中位数也在30%上下。还用Zoom举例，其Q1的同比增长率达到168%，这是软件业务难以企及的。
最后，是SaaS的组织价值
对于一个业务组织来说，做SaaS和做软件，从价值理念到业务方式，是完全不同的两个体系。
组一家卖软件的公司不难；但建一个纯粹的SaaS公司并不容易。从软件业务转型SaaS很难，从做SaaS变成卖软件却很容易。
如果失去了这些关键能力，一家SaaS公司也就失去了存在的价值。
所以，只有回归SaaS生意的本质，坚持SaaS的长期价值主义，SaaS创业才可能有未来。
最后，借用梭罗的一句名言：只有我们醒着的时候，黎明才会到来。