营销、团队、续费KPI…SaaS行业破局丨超级会氪厅活动回顾
2020年，疫情黑天鹅之下，是港股SaaS概念股涨逾20%的SaaS投资热潮。
然而，由于SaaS行业独有的人工与机器双重服务属性，销售与运营并重的特征，作为互联网ToB行业，SaaS创业者们却在产品、销售、组织、市场等等数个维度都面临着发展难题。在这样水深有大鱼的环境，SaaS行业的创业者们该如何瞄准方向，掌好船舵？
10月29日，杭州，第2期超级会氪厅，聚焦SaaS这个万亿级市场中行业的发展与难点。
36氪媒体总裁CEO冯大刚到场分享，《SaaS创业路线图》作者吴昊、酷家乐联合创始人兼CEO陈航、光云科技CMO暖风、领健科技客户成功合伙人汪楚航作为行业观察员，与三十余家SaaS行业A-B轮的优质企业，就发展重点、难点，进行讨论、共创，突围。
参会嘉宾合影
开场，36氪媒体总裁CEO冯大刚就“营销+业务”进行主题分享。主要阐述了三点：
- 当前营销，内容大于渠道，而垂直渠道的效果又大于泛流量的大众渠道；
- 产品先于营销，产品有亮点卖点，营销才能锦上添花，而非雪中送炭，才能激励用户做自传播，做精品案例；
- 营销是长期行为。
36氪 CEO 冯大刚
由此引出参会者对Saas行业的具体讨论。超级会氪厅，就是一场以行业问题探讨为核心的共创会——我们从营销、公司团队、客户成功等维度择出10个问题供在场CEO投票选择。
话题投票结果
最终票选出最受参会者们关注的四个问题：
- 电销、直销和KA以及渠道之间的体系配合？
- 优秀的团队怎么复制？
- SaaS公司的营销怎么做？
- 续费率的KPI谁来背？
现场讨论环节
基于SaaS创业者们普遍面临的问题，CEO们在4位观察员的参与下开始了探讨。探讨结束后，四位观察员分别发言，就四个问题发表自己作为行业头部玩家的经验性回答。
实践者与研究者的视角分享——《SaaS创业路线图》作者吴昊
《SaaS创业路线图》作者吴昊
吴昊认为，行业SaaS的商业模式主要分为三层：
第一层是赚SaaS的年费。
第二层是增值收入，比如口腔医疗SaaS服务商向诊所提供供应链服务。
第三层是网络效应的影响。当一个SaaS工具在一个行业积累了大量客户，就可以在数据层面串起上下游，在整个行业网络中占据大量节点，从而获取大量数据为客户提供更大价值，例如效率分析，给商业模提供更加深入的发展空间。
在此基础上，吴昊就产品、渠道、团队三个维度进行分析。
Saas公司到底卖的是是软件还是服务？
在美国，SaaS服务发展极快，卖的是机器服务，从而能够在一定研发成本和运营成本的基础上，赚取更多产品利润。而在中国，市场对公司内部管理效率的要求没有那么高，所以市场对标准化机器服务的需求还不高，而SaaS服务本身是一个壁垒不高的事情，细分领域竞争激烈，所以需要加一些服务，或者加一点定制开发，但不要过重。
吴昊同时指出， 不管是用机器服务还是用人服务，关键是给到客户端到端的完整的闭环服务，相信未未来用RPA、OCR等等很多技术，可以逐渐把人的服务用机器替代，效率从而得到提升。
电销、直销和KA以及渠道之间的体系配合
首先，渠道是一种能力；如果要建设渠道，公司需要招懂渠道建设的人，早做准备搭建渠道。
针对电销和直销的选择：电销是做两万客单价以下的产品，而直销是做两万到十万之间的单子。而电销是SaaS公司的首选，其中关键是“市场线索”：市场线索有两种，一种付费线索，一种是自然流量。如果团队过于依赖于市场线索，线索大量来自于付费，成单背后的市场费用占比过大，那ROI 的增长就有限。这个时候有两个办法，一个销售做开拓，一个通过内容营销，品牌积累，做自然流量。
售后vs客户成功？
两者的逻辑完全不同：售后的逻辑是被动服务逻辑，是客户找我，被动去响应他。客户成功的逻辑是主动逻辑，我要拼命凑上去，让客户增购续费。
优秀的团队如何复制？
销售体系搭建的关键是“复制”：先复制成交，有一套标准的打法，再是复制人才，培训好招进来的人才，最后才是复制团队，到各个地方开分公司，激励体系、文化建设要能够跟得上。
另外，SaaS公司需要重点构建销售人才的筛选机制。吴昊用纷享销客的销售培训体系举例：前四天进行足够的销售培训，第四天进行筛选，上台讲解首次见客户的流程。新销售代表需要严格按照SOP将流程顺下来，具备足够的演示产品、说明产品价值的能力。
亲历者与同行者的视角分享——酷家乐联合创始人兼CEO陈航
酷家乐 联合创始人兼CEO 陈航
酷家乐是全球领先的云设计平台和SaaS解决方案服务商，陈航分享了酷家乐发展过程中的几个关键词：
PMF：在公司的初期阶段，找到市场痛点，证明产品有市场，证明商业模式的可行性；
WAU的两大路径：
第一是成为一家产品驱动公司，打磨产品，把产品体验做到最好，做好用户留存。
第二是SaaS本质是续约，续约的本质就是用起来。
ROI：找到一条适合产品的营销路径，做好销售模式和渠道投放，比如酷家乐前期通过参会/办会获得较好获客转化的效果。
NRR（净金额续约率）：SaaS的本质是续约，而NRR可以很好地反应出客户对于产品的认可程度。欧美市场的SaaS上市公司，NRR中值是104%，Slack最高时更是达到了170%以上。中国的SaaS产品NRR大多不足80%，有很多大的发展空间。
因此，酷家乐也一直在尝试围绕续费打造体系和SOP标准动作，以提升NRR。第一层，市场层，关注线索、市场营销等；第二层是销售层，关注ARR；第三层是客户成功体系，客户成功最关键的要素是收入增长和效率提升。
亲历者与同行者的视角分享——光云科技CMO暖风
光云科技 CMO 暖风
暖风分享了光云科技从0到1，1到10，10到100的过程。
第一，把很多产品糅成一个，变成一个综合性的产品（奶牛产品），在这个阶段流量获取的方式相对比较简单，光云科技通过这个方式累积了早期60万用户。
第二，在60万的基础上，打造鱼池，去做一些转化。在电商环境中，产品线会很多，做中小SaaS的横向扩展，光云科技实现了从1到10的过程。
第三，做客户分层，满足不同层次客户诉求，实现10到100的过程
同时暖风也强调创业公司要有借力打力运用资源的能力。创始人CEO需要不断学习，相互交流。
亲历者与同行者的视角分享——领健科技客户成功合伙人汪楚航
领健科技 客户成功合伙人 汪楚航
就SaaS商业模式的问题，汪楚航认为最本质的一点就是订阅。订阅带来两种思维：复利思维和服务思维。复利思维带来的就是长期主义。B端创业从回报周期以及见效速度上来说，都是有延迟效应的。需要扼制住短期冲动，而从长期复利的角度出发。而不管是软件还是服务，都需要有服务思维，至于服务是通过产品交互还是通过人交付，则是可以探讨的问题。
什么是客户成功？
从商业的本质角度来说，客户成功不是一个团队，是一连串的一些行为及对公司架构、商业模式的思考。在这里至少有三点，好的产品，市场及运营服务。
产品是所有的基础，运营是主动向客户投射一些重要的事情，服务是交付产品的时候需要去做的额外工作。
传统软件是收费的，所以在第一次软件售卖的时候已经回收成本，后续除非公司是很注重口碑和再次销售的公司，不然很多公司没有动力去做客户生命周期后期的运营，因为从商业逻辑上来说没有必要性。
而SaaS产业里，则有一个比较经典的现金流的模型，公司需要通过12个月或者18个月，甚至24个月逐步把获客成本回收过来。商业模式上投入产出的模型结构改变，客户成功由此产生。
客户成功既是被动的，也是主动的。SaaS的本质就是续费所带来对于客户成功的认知——客户成功首先要交付服务，持续耕耘，并且持续不断让客户使用好这个产品，才能最后达到续费的目标。客户成功通过交付服务进行持续收费，以客户的生命周期价值为目标，是持续再营销的过程。
汪楚航用领健科技的客户成功团队进行举例：他们会在第三个月观察客户情况是否达到了交付的标准。在第三个月后进入到一个整体的维护期，会有团队后续跟进客户的看护，在增值服务，连接上下游的服务，三方提供的一些增值业务等多维服务，对客户生命周期进行续航。
先让客户用好用上前期的第一次交付，然后通过CSM有一定的商务背景跟营销能力的团队，去挖掘后生命周期的价值，不断通过移动支付的手段提高它的用户黏性。
对Saas产品的理解
领健科技是一个一站式的解决方案，解决诊所的开源、避险、节流、增效等主要问题，从客户看重价值从高到低进行排名，来为客户提供服务。比如医疗行业，避险是最重要的事情，其次才是增效。
从SaaS产品竞争力的角度，有两点是非常重要的：
一是产品，最佳状态是用产品力驱动增长，从产品当中寻找增长可能性。持续优化产品，提前考虑开放平台的问题，做好上下游产业链的卡位。二是客户成功，重点考虑续约率，NRR模型，在客户价值周期链条中具备强动能的环节，持续驱动客户。
超级会氪厅
这是超级会氪厅的第二期，也是我们助力中小企业发展一段全新的旅程，后续我们将以每月一次的频率在华北、华东、华南进行活动，具体时间及主题如图。
后续活动规划