拉夏贝尔启示录：扩张只会"一地鸡毛"

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编者按：本文来自微信公众号蓝莓财经（ID:ITparty），作者：蓝莓君，创业邦经授权转载

11月22日晚间，拉夏贝尔发布关于被债权人申请破产清算的提示性公告。24日“拉夏贝尔被申请破产清算”登上热搜第一。

拉夏贝尔的跌落，从2017年埋下伏笔。

2017 年 9 月份，拉夏贝尔登陆内地 A 股市场，成为首家沪港两地上市的服装企业。此后，拉夏贝尔便面临接连亏损，2018年亏损为1.6亿元，2019年亏损21.66亿元，2020年，净亏损达到了13.48亿元。

2017年，拉夏贝尔经营网点一度达到9448家。从巅峰到谷底，不过短短两年时间，2019年，拉夏贝尔关闭4400家门店。

回顾拉夏贝尔的发家史，乘上Shopping Mall 渠道的东风，吃到电商渠道的红利，但最终却因“破产”新闻重登热搜，在直播间里靠折扣“倾销”。

一时的热度解难解拉夏贝尔之困，想要靠着授权贴牌成为下一个“南极电商”也难以遂愿。

消费者固然可以诟病其款式、质量，品牌老化，但这些细枝末节，早在2012年就已经开始出现，当品牌力足以支撑其价格，这些根本不成问题。

网红品牌的卷入，快消品牌的深化，拉夏贝尔的直播间，热闹必定短暂。

拉夏贝尔董事长邢加兴曾表示，“发展中的公司是停不下来的，国内消费市场每年都是20%多的增长，如果不开新店就意味着倒退。”

在红利期，快速扩张自有其合理性。

从2008年开始，在风险投资的支持之下，拉夏贝尔把握住 Shopping Mall 趋势，并从小店（100平方米到200平方米）模式转型大店（面积1 000平方米以上）模式完美转型。

现在来看，从2013年开始，零售业态升级，百货商场进入下行期。提前转战Shopping Mall 的拉夏贝尔吃到渠道红利，依靠扩张快速占领市场。

然而，红利期之后，快速扩张带来的不确定性开始凸显，拉夏贝尔的重资产模式难以支撑。拉夏贝尔门店以直营店为主。直营店模式自有其优势所在，但对资金和管理成本更高。

快速扩张背后，拉夏贝尔债务激增，2020年度截止12月31日止的短期借款金额为11.67亿元，一年内到期的非流动负债为3.79亿元，流动负债总计为38.73亿元。

而服装行业的特殊性，更决定了拉夏贝尔类的扩张难以持续。

如果说互联网企业烧钱扩张，以求规模效应，实现未来利润。服装业疯狂扩张之后，下场只会更加惨烈，难有回报。

与互联网行业不同，女装行业对“差异化”要求更高，而差异化天然地与“规模效应”相抵触。需求变化快，需要大量备货以及资本投入，规模越大，系统性风险也就更大。

从女装市场集中度来看，2019年中国女装行业前十大品牌为8.5%，2020年前十大品牌合计占女装市场的比重降至8.2%。市场集中度较低，市场格局分散。

2020年，女装市场规模受疫情影响下降至9407亿元。集中度低的市场，往往都存在增长极限。意味着当服装企业扩张到一定规模后，边际效应递减，企业难以获得应有回报。

企业在发展过程中，存在着经营模式的制约。也就是说，女装市场，难以靠规模取胜。

然而，从巅峰跌落的国产品牌，班尼路、真维斯、美特斯·邦威、以纯、达芙妮……这些品牌服装的共同选择，却是疯狂开店。

真维斯在巅峰时间，有2000多家门店；班尼路在2012年的全国门店数量，则达到惊人的4404家。森马的门店数量，甚至在巅峰时超过8000家；至于达芙妮在2012年的鼎盛时期，门店数量也有6881家。

而其最终，也都难逃厄运。

中国经历了从“渠道品牌”到“消费品牌”的阶段。

早期并称乡镇企业家最爱的鳄鱼和皮尔卡丹、梦特娇三大梦幻品牌，到邦威、森马、Jack Jones，没有形成真正的品牌力，在渠道焕新之后只能走下坡路。

拉夏贝尔是渠道变革的受益者。

2008年，拿到投资的拉夏贝尔改变之前开设小店的策略，转战当时尚未成为主流的Shopping Mall，开设大店、集合店，这都成为拉夏贝尔渠道转型的关键点，也成就了拉夏贝尔今天的行业地位。　

此时，百货商场还在零售行业占据绝对优势，中心化、功能性强的模式，也造就一批该渠道下的“品牌”。2012年到2013年，百货商店业关店潮起。因百货渠道而兴的百丽，也随百货市场的下行而暴露业绩疲态。

成功把握零售业趋势的拉夏贝尔迎风而起。

同样，在线上购物的最初，曾经凭借淘宝平台流量红利与营销的东风，淘品牌也一度风生水起，但随着品牌影响力，也渐渐淡出消费者的视线。

初代淘品牌的势力在 2017 年达到单品牌销售额至十几亿峰值后，淘品牌集体碰到第一层天花板。在外部市场环境变化之下，品牌内部缺少品牌意识，这波双重挤压，淘品牌纷纷陷入转型瓶颈期。

拉夏贝尔在电商平台上的布局也颇有收获，据拉夏贝尔上市招股书显示，收购七格格后拉夏贝尔全线品牌线上业务发展迅速，线上业务收入占比从2014年0.61%增长至2016年的10.82%。

然而，随着线上流量成本上升，线上盈利缩减，线上销售占比在2018年达到14.13%后，2019年即下降至10.65%。拉夏贝尔方面明确指出，后续“品牌授权＋运营服务”将成为公司线上业务日常运作的新模式，不再使用自有资金采购线上货品，也不再独立经营电商平台销售业务。

同互联网企业把钱花在广告投放，以烧钱求扩张一样，在线下的扩张是“流量”获取的一种方式。商业街上的门店，正如分众传媒的电梯间。

单一新开店渠道驱动模式，没有核心竞争力，吃到的早期红利，化成巨额回报。然而正如今日快时尚在直播间、小红书和抖音投下的巨额广告费用，5000篇小红书+2000篇知乎问答+薇娅李佳琦带货=一个新品牌的红利期之后，拉夏贝尔的命运，只是一个缩影。

“快时尚”没有基业长青

时尚易逝，快时尚更易逝！

从2018年开始New Look关闭全部门店开始，快时尚品牌关店潮涌现。

Forever 21，Old Navy撤出中国，Espirit关闭所有门店，ZARA旗下的Bershka、Pull&Bear和Stradivirus关闭所有中国门店……

环球同此凉热。Inditex关闭全球门店；Jcrew 宣布破产 

快时尚的“快”周转模式，凭借快速反馈和周转搭建起护城河。然而，没有在供应链、设计和规模没有特别突出的一项，在前有强敌后有追兵的情况下，护城河也不再坚挺。

快时尚品牌在线上快时尚的冲击之下也毫无还手之力。同样作为女装快消费品牌，ZARA每周2次上新，而SHEIN每日上新；ZARA每年上新约1.2万款，截至2021年7月18日，一周内SHEIN上新SKU为3.4万款。

当下在国内市场保持持续增长的快时尚品牌，只有优衣库，其成功的秘诀在于“快”。快速跟上发展趋势，从2008年开始就主打基本款，也是在2008年就和阿里巴巴合作开通电商，搭上电商的顺风车，优衣库连续5年是天猫双11销售额第一。

同时，优衣库在2016年就打通了线上线下，可以做到网上下单店内取货。在营销手段上，除了与国际连锁企业分栖共存，绑定营销。近来的热门小红书等，优衣库也开始广泛地和小红书KOL、KOC合作。

拉夏贝尔的尴尬之处，在于即没有“快”，也并不时尚；即没有把握住趋势，更难以躺在不丰厚的资产上吃老本。

快时尚没有基业长青，而拉夏贝尔的基业只有库存。

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