关于增长黑客的4个误区和1个问题

最近和朋友聊起关于增长黑客的事，在聊天过程中发现有很多的误解和问题。这些对于企业和从业者都比较重要，故挑几个典型进行分析，若有勘误还请斧正。

开始之前，首先要对近年宏观环境有大体认识：目前国内互联网新增人口已捉襟见肘，人口老龄化趋势明显，第四次技术变革（新基建、AI、5G）尚未对生活产生广泛影响，新冠疫情影响国内消费市场及对外出口。

在此背景下，企业为解决当前业绩压力，满足扩张诉求，甚至只为生存，试图抓住一切增长机会。这时候业务发展大体上会有3个方向：下沉（3~5线城市）、出海（用领先的应用技术、成本、管理、产业优势碾压其他国家），以及内卷（同水平激烈竞争）。于是，在大环境和企业营收双重压力下，增长黑客进入视野，近年逐步火热。

好，现在开始说遇到的4个误区和1个问题。以下例子中提到的企业是众多企业中的代表，仅供参考，请勿对号入座。

误区1：没有意识到产品体系/人员的重要性，匆忙增长例1：某科技公司

由于行业特性，企业是业务驱动，产品人员分散在各个部门里，没有产品部门没有人主抓产品。这意味着产品在公司并未受到重视，话语权和决策权受到一定制约。但迫于市场争夺压力，企业的招聘往往非常急迫。

对于增长人员，如果入职意味着：

1. 产品掣肘：产品方面可能会有非常多的工作（坑）要做；产品-市场匹配PMF，远甚。
2. 资源短缺：增长人员很难获得来自高层的支持。
3. 任务艰巨：企业制定的目标需要去完成，而且时间紧迫，你要背负重大的责任。
4. 效果有限：增长人员可以在短期内做些简单的拉新、留存，增长效果非常有限。
5. 内心艰难：上层决策你不在，失误后果喊你来。

建议企业先搭建好完善的产品/人员架构，再着手增长，磨刀不误砍柴工。相信一个事实，产品要做的事更多更重要，不要以为做产品就是做一个APP、做一个网站。

误区2：只要招聘了增长相关人员，就能带来增长

这是对增长的迷信，更是对增长的捧杀。对增长人员捧的有多用力，以后踩的就有多用力。迷信的原因在于对企业发展阶段和行业发展空间的认识不足。

例2：某互联网+公司

有个企业面向的是3~5线城市的用户，重资产运营模式。出于营收压力和融资上市进程，寄希望于提高用户的产品使用频次、发现更多用户场景。但是目标用户本身收入与消费能力呈现阶梯式下降（特别体现在可支配收入），生活节奏慢，空闲时间多。更不用说受教育水平、受季节气等因素构成的复杂市场环境。

对于增长人员：意味着强行提高CLV，将和自由意志作斗争——用户不是你完成绩效的工具人。

对于企业：要在沙子里找珍珠：识别高质量目标用户和聚集地，做小而美的企业。

误区3：企业内部出现系统性问题，无法留住存量，却寄希望于流入量（增长）例3：某消费金融公司

就像一道小学数学题：有一个水池，有出水管，有入水管，两个管子同时开，问什么时候灌满。这个/些漏洞，有可能是企业架构设计缺陷，有可能是服务问题无法留住客户，有可能是企业有很多跑冒滴漏。企业不去补上漏洞，却指望通过增长掩盖现存问题。随着时间推移，漏洞本身就是一个增强回路，会变得越来越大，这会让增长人员的工作压力越来越大。

对于增长人员：你在给给决策失误和系统漏洞埋单。当系统运转几个周期，资源耗尽之日就是你被出清之时。慎重考虑。

对于企业：不用一味追求增量，要找到留不住存量的原因。其实企业不是不知道问题所在，只是难决心，难执行。

误区4：限定在原框业务架下增长

增长的本质就是打破边界，突破原有框架的制约。但很多公司存在这样的希冀：增长人员在不调整既定框架下，却实现大幅增长。

这里不做过多反驳分析，请参考《激荡三十年》的两个例子：大炼钢铁、粮食放卫星，以及改革开放。实现增长，要有增长思维及方法论，还有对应资源及组织架构，更要有创新精神和包容的环境。这不光对增长人员的要求高，更是对管理层的考验。

问题1：不知道让现有组织如何协调关系，以实现增长

一些企业有成熟的产品体系，有运营营销体系，同时也有独立的增长部门；一些企业的产品、运营甚至营销，都有自己的增长岗位。但更多的企业，不知道如何安排增长人员的位置，更不知道如何协调增长人员与现存部门的关系。

千人千面，这里不做探讨；而且能说的都是废话，我就不给出建议，显得自己多高明。

最后对企业和增长人员分别有几句话，供参考。

对企业：

1. 稳信心。大环境已经发生变化，但要理性对待，特别是对被迫内卷的企业，切勿产生“抓救命稻草”似的应激反应。
2. 练内功。抓住这次提升服务质量、练内功的机会。
3. 保存量。维持存量比寻找增量更重要。企业不仅需要新流量流入，更需要自我造血，打造稳定的“内循环”。

对增长人员：

1. 尽职调查。收集一切企业相关信息；
2. 心怀全局。增长所面临的压力和挑战，一定来自四面八方：外界压力（本国政府监管，其他国家政府施压，经济周期性波动压力），行业压力（行业规模趋势、上下游企业扩张压力，竞争对手压力，企业的声誉，用户/客户的利益和紧缩行为），企业压力（营收压力，高层压力）；深刻理解每一个压力的来源，各自的诉求、行为、影响和周期。川普有句话说的好，一切尽在掌控的意思是，我们所掌控的一切，尽在掌控。
3. 顺势而为，伺机而动。在这个乱纪元中，面对不确定性，面对同时运转的多个复杂系统，面对非线性的系统行为，尽量避免和趋势对抗，抓住或创造有利机会。

作者：Jazz；邮箱：houseofcard@163.com

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