一
平衡的艺术
供应链管理是平衡的艺术，其中最主要的一项工作就是平衡需求和供应。需求来自于客户，可以是有实物的商品，或是无形的服务。
在咖啡店里，顾客在柜台点单，就是提出需求的过程，顾客获得的咖啡就是有形的商品。
除了美味的咖啡，顾客还得到了另一种满足，那就是优雅的消费环境，店里播放着旋律动人的爵士乐，空气中的咖啡烘焙香味让人情不自禁地感叹“好香啊”，这些都提升了整体的消费体验。
有形的商品和无形的体验构成了顾客的完整需求，咖啡店也应该提供相应配套的资源。
但如果咖啡店里人满为患，比如在热门商圈里的“网红”店，那就会是另外一种场景了。
店员们忙于应付线上的外卖单子和排队点单的顾客，店员像是流水线上的工人一样站满了所有的工位，机械式地完成每一个制作饮料的过程，全员满负荷工作，出品速度已经最大化了，但还是来不及做。
顾客焦急地看着显示屏上的提货序列号，估摸着还要等待的时间，嘴里不由自主地发出“啧啧”的抱怨声。店内已经坐满了人，有些人是在喝东西，还有些人是在等待饮品。
嘈杂的说话声彻底掩盖住了背景音乐，狭小空间里的闷热空气完全破坏了咖啡的香气。在这种环境下，再美味的咖啡恐怕也难以获得认可，人们只想快点离开。
显然，咖啡店的供应能力已经无法满足顾客的需求，超长的订单等待时间引起了后者的强烈不满，或许他们下次不会再来光顾。店员在手忙脚乱之时，很有可能会做错饮料，顾客发现后一定会来投诉，要求重新制作一杯。
为了平息顾客的怒火，店长除了要说好话、赔不是，还要奉送饮品折扣券来安抚对方，这些活动都增加了店铺的经营成本。
由于供应能力不能匹配需求，导致了咖啡店的有效产出下降，在制品库存数量和运营费用上升，想要实现店铺盈利的目标，必须增加供应方面的资源投入。
对于制造业来说亦是如此。在一段时间内，工厂的生产供应能力是相对稳定的。供应资源的配置决定了产能的上限，准确地说，产能是由机器数量、模具、原材料库存、一线员工人数、厂房面积和仓库容积等一系列参数构成的。
相比之下，需求数量是波动的，不是固定的。工厂有多个客户，有些甚至是来自不同的行业，比如医疗器械、汽车制造或是厨房用品。经济周期有繁荣有萧条，行业有各自的景气状况，客户的经营情况也各不相同，多重因素叠加在一起，导致了需求的波动性，工厂依靠相对稳定的供应能力来应对持续波动的客户需求。如果不能平衡好供应和需求，那就会重蹈前文中咖啡店的覆辙。
二
平衡的五个要素
供应链中的平衡是无处不在的，供应和需求是最著名的一对关系。如果把目光放到更大的范围内，从全局来考虑问题，那就需要引入更多的要素，比如运营费用、产能、库存、交货时间和产品组合等五个要素。
在这些要素中，产能（Capacity）、交货时间（也称前置时间，Lead Time）和库存是运营的重要资源。
以咖啡店为例，每小时内可以完成的各种饮品数量的总和就是店铺的生产能力数量。值得注意的是，产能是和店铺内咖啡机和相关配套数量有关，设备越多，单位时间内可产出的量也越大。另外还和当班员工数量有关，人员越多，可完成的数量也越高。
产能和原材料库存也有关系，咖啡豆、牛奶、糖浆和其他辅料都是制作饮料必不可少的原料，甚至是包装材料——空咖啡杯、杯盖和吸管，一个都不能少。只要缺少了其中的一样，就无法完成一杯质量合格的饮料，而顾客是否能够接受“次品”？取决于他/她当时的心情和店员的沟通技巧。
交货时间是从接到订单开始，直至货物交付给顾客的全部时间，其中包括了订单处理时间、生产时间和运输时间。顾客点完咖啡，付好了钱以后，这笔订单就正式生效。
咖啡师在确认了饮品的种类和数量以后，就进入了制作过程。如果前面没有其他订单，那就能用标准的生产时间来完成饮品。如果前序还有其他单子没有完成，而且需要使用到同一台咖啡机，那就必须等待，根据先来后到的顺序完成订单。
为此而产生的等待时间，也是生产时间中的一部分。在这个场景中的运输时间可以忽略不计，因为顾客早已等候在柜台。
咖啡店的原料库存，咖啡豆等用于制作饮料的是直接材料（Direct Material）,另外还有一类是间接材料（Indirect Material）,比如是糖包、奶油球、纸巾、封口贴、搅拌棒等。间接材料不会直接用于咖啡的生产，但也都是必不可少的原料。
产能、交货时间和库存对需求波动起着缓冲作用，保护企业免受缺货造成的销售损失。维持这些缓冲可以有效地管理需求的不确定性。供应链和运营管理人员需要掌握量化的产能信息和交货时间，再结合可用的库存情况，才能给客户承诺准确的交货时间。
产品组合（Product Portfolio）可以理解为公司向目标市场推出的产品和服务的总清单，客户可以在菜单式的列表中，选择想要购买的商品。
产品组合一般是由产品开发和市场营销部门负责，并不在供应链管理的职责之内，但是产品组合的复杂度却和供应链运营的结果息息相关。一般而言，复杂度越高，供应链运营的难度就越大。
在咖啡店里，最基础的产品就是浓缩咖啡，它是通过高压蒸汽萃取出来的少量精华。在一份浓缩咖啡的基础上，加上热水就成了美式咖啡；如果倒入牛奶和奶沫，那就是拿铁咖啡；如果再淋上糖浆，就会成为各种风味的咖啡饮料。
随着加入的原料越多，咖啡的种类变得越来越丰富，产品的复杂度也越来越高。所有的原料都需要提前预备好库存，以免顾客点单的时候发现缺料而无法供应。店铺内需要储备的原料品种随着产品复杂度上升而增加。
除此以外，产品组合对机器设备和人员技能培训也有相应的要求。磨豆子、打奶泡，做冰沙，都需要配备专门的设备。在新的饮品推出上市之前，店内需要对所有员工进行培训，确保每个人做出来的产品是一致的，不能出现饮品口味“因人而异”的情况。
随着新产品数量的增加，对于设备和人员培训的要求也会越来越高，供应链管理难度也随之增加。在目前市场环境下，顾客“喜新厌旧”的消费习惯已经被众多商家的激烈竞争培养起来了，各个品牌都在快速迭代产品，用新奇的事物来吸引消费者的注意力。
在这种驱动力下，产品组合必然要考虑到市场需求的趋势，消费者都是愿意尝试新品的,推陈出新可以带动销售额增长。产品组合可以丰富品牌的商品内容，提高销售额，同时会对库存产生影响。
企业的高层管理人员都希望达到这样的运营结果，最高的产能利用率、最低的库存水平、最短、最可靠的客户交货期，最广泛的产品组合，而最重要的是，运营费用最低。
管理供应链的五个要素有点像是一句俗语“按下葫芦浮起瓢”，顾了这头就顾不了那头。在一个地方施加压力，问题就会在另一个地方浮现出来。
根本的原因是在于各个要素在企业组织内部是相互脱节的，隶属于不同的部门，因此很难找到最佳平衡点。
在典型的制造业环境中，生产部门负责监督产能利用情况，考核设备利用率；销售或供应链负责库存和客户交付服务；市场和营销部门负责管理产品组合；运营费用会由生产和供应链共同负责。
面对这种局面，企业只有优化以上提及的运营费用、产能、库存、交货时间和产品组合五个要素，才能够在保持平衡的情况下运行。
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