作者丨巴里
编辑丨子钺
图源丨腾讯
美的集团董事长方洪波兼总裁认为，转型就像一口气。“一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地”。
他想向人们展示一个数字化的、与传统家电风格迥异的美的。传统家电行业靠库存拼销售，与经销商、供应商博弈价格差的时代已是过去式。
如今， 美的是一家以数字化、智能化驱动的科技集团，拥有数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力。
但事实上，在2012年美的集团上市之前，美的内部高度分权、离散化，业务体系间数据系统极度孤岛化。
每年考虑转型数字化的投入时，便是方洪波最艰难、最焦虑的时刻，数额大至每年投几十亿。“这项投资没错，但无法预知。焦虑就是未知。”
像美的这样进行数字化的企业还有很多，在转型路上，它们或多或少都遇到了各种“坑”。那么，如今企业要怎么正确看待数字化？如何利用数字技术为企业真正增值呢？在此过程中，企业又需要关注哪些点呢？
为了解决这一系列难题，4月27日，北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花首次发布数字化管理研究新成果——“AIRS价值增值环”，预测未来企业组织将在数字技术驱动下，打通场景联通、数据贯通再到价值互通的一系列“联动效应”，实现“价值增值”。
陈春花教授此前在《共生》、《协同》等理论著作中指出，企业新的组织形态要高效地构成跨领域的价值网，并且所有网络成员必须互为主体、资源互通、价值和利益共享，创造单个组织无法实现的高水平发展。
本次发布的“AIRS价值增值环”是在调研数十家企业数字化转型的实践后，总结出的企业价值成长路径，从基础通信基座（Access）、万物集成功能（Integrated）、重构组织内部场景（Reconfiguration）以及共生价值（Symbiosis）四大增值空间层层递进。
新模型以人为中心，“第一公里”连接企业内外部、产业链上下游各个组织单元的人；然后是人与万物的集成，为新场景的出现做好准备；继而重构场景，包括组织内部场景、外部供应链与合作伙伴场景、用户/客户场景等，实现场景驱动的创新价值涌现，最终企业与客户建立共生型组织。
这意味着更多的个体被源源不断地纳入到价值创造的体系中，共生伙伴的价值最终变成了不断持续、没有终点的“无限游戏”。
经历了特殊的2020年，人们意识到，传统的、竞争的、只关注自身利益的生存方式，本身就是加大问题的一部分,而不是解决问题的方案本身。
陈春花教授此次发布的“AIRS价值增值环”理论，正是跳出原有的思维模式，以新意识、新方式乃至新世界观去重构组织与运营，也是在数字化时代背景下破解激发企业增长内力的通关“密码”。
以下为分享实录，经创业邦整理编辑，以飨读者。
在研究过程中，我发现对于企业非常大的一个挑战，就是数字化能不能变成有价值增长的模式。其实在我过去的研究当中，我发现有三种情形在整个数字化发展过程当中困扰了很多企业：
Ø 第一个情形是数字化到底是解决的根本问题是什么，是技术问题还是组织问题，还是业务问题；
Ø 第二个情形是企业做数字化到底要花多大的成本。我去访问企业家的时候，他们跟我讲的最多的一句话就是“我肯定是要投钱去做数字化，可是我不知道要投多少才会有结果”；
Ø 第三个情形，数字化到底是一种能力还是一个战略，还是一种内部管理方式？
当我们从这三个角度去看的时候，今天我们讨论的话题会对大家有帮助。从我过去的研究中回答，数字化本身其实是一个价值成长模式。
如果从数字化本身是一个价值成长模式来看待，我们所需要关注的东西到底是什么？我们没有办法用过去的方式来解决现在的问题，之所以在很大程度上会面临刚才的三个困扰，其实是源于我们用过去的方式来理解数字化所产生的价值。
可是你要知道，如果你用原有的方式去做，你只是会加大问题本身，但是你很难解决问题。这就是我们为什么要在数字技术的背景下探讨企业的成长方式，这就是根本的原因。而2020年会让我们更明显的感觉到这一点。
如果我们要重构一种新的意识，其实我们就要以新的世界观和新的方式来重构整个组织和运行。就像我跟一些朋友交流，我说就像疫情，我们以前对待它的方式和现在对待它的方式要做转变，我们现在对待它的方式就是你要跟它共存，它可能要有比较长的一段时间要找寻它的出路。
而我们人类也要用很长一段时间来找寻我们的出路，这其中最重要的就是你要从新的视角理解这件事情。如果我们从企业的视角讨论这个话题，我相信就是我今天要跟各位讨论的部分，我们先来看一看我们的环境到底变成了什么样。
数字化渗透到行业中的三种效应我最近看了很多企业领域之外的书，比如生物学的书籍。在回顾整个生物学的历史当中，作者告诉大家说生物学今天来到第六个阶段，这个阶段反而是生物学与数学的结合。生命与数学结合之后会产生一系列的原来你不可想象的事情。
书中最后一段话说道，其实今天科学正在从一个一个的村庄变成一个全球化的社区，数学与生物学的结合到底能给我们带来什么样的启示？如果有的话就是一股团队，就是这样的一种力量。
所以，我就反复去理解，如果数学与生物学的结合是带来团结这样的一股力量，那么我相信数字技术与任何一个领域的结合，它得到的启示也是一样的。
那么，我们怎么去呈现这个力量？在今天最重要的一件事情，其实就是要打破行业的边界，我们称之为叫超越行业。超越行业体现在什么地方？就是体现在我们不能用原有的思维对待今天的每一个行业，这是我跟廖建文老师的另外一个研究，成果已经在《哈佛商业评论》中文版发布。
换个角度说，我们怎么看今天的行业，我每次去调研的时候就会问企业，你到底在哪个行业，我们的企业其实是说不太清楚。当我们说不清楚的时候，根本的原因是什么？其实就是数字技术渗透到各个行业之后，让每个行业变成“被超越”。而这种超越体现在数字技术当中，它其实就是实现了一系列的联动效应，使得你的生态空间的维度变了。
我们以前讨论升维还是降维，其实是在产业链的概念下讨论的。但是，当你用数字技术讨论整个行业空间的时候，可能就不是升维或者降维的问题，而是我们几乎所有的产业都有机会升维的问题。这种升维的概念怎么去体现它？我认为这其中有一些联动的效应，我称之为三种效应。
第一、场景连通。
当数字技术运用到每个企业当中的时候，其实是在改变这个企业上下游的关系，使得企业会出现新的价值空间。企业如果没有数字技术的时候，上下游的关系是没有办法被重构的，而今天数字技术重构它之后，其实就有了一个新的价值主张空间，这是一个新的空间出现。
第二、数据贯通。
当你把底层数据做分享和应用的时候，你就会发现很有意思的现象，看似毫无关系的行业就会产生共振。我以前常常举个例子，我教EMBA、MBA的时间非常长，我以前上完课那些学生就会说，“陈老师，我听完你的课之后，我有信心把企业做好，我做好了以后就来到这儿教书”。
但是，最近五六年这句话说法变了，他说“陈老师我听完你的课之后，我有信心把我的企业做好。等我做好了之后，我建个商学院请你来教书”。你会发现逻辑变了。为什么他会发现商学院特别容易去建了呢？
本来他的企业跟我的商学院是毫无联系的，但是你就会发现企业管理的知识和新技术之下，底层的知识数据可以分享和应用的时候，你就会发现好像每个企业都可以建一个商学院，其实这就是你会看到的一个基本的变化。其实，这种变化就会让我们感受到非常大的可能性。
第三、价值互通。
当我们有数字技术与各个行业做融合的时候，我们其实是可以让用户资产和数据资产之间，实现一个新的融合。而这种新的融合就会打造出一个非常巨大的价值体系的磁场，那你就会发现很多企业为什么今天可做的事情比以往多，根本的原因就是源于此。
我想第一个告诉各位的，我们今天必须要理解企业在环境的认识当中，当企业加上数字技术之后，它其实是超越行业的。而它能超越行业的原因就是因为这三个最重要的联动效应。
顺着这个背景下去看，我们就可以看到工业时代与数字时代变化在什么地方？我可以告诉各位，就变在这个地方，美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特曾经提出了“价值链分析法”，你整个价值链的价值产生活动是由基本活动（包括生产、销售、供应、服务、渠道）来实现的。支持性的活动是来保证我的价值活动效率和成本达到最佳，所以你会发现最后我们得到的整个价值是一个链条产生的。
数字时代来了，最大的变化是什么？我们的支持性活动也可以产生价值，我的整个基本活动也可以产生价值。然后，我的整个上下游还是可以产生价值，最后你发现我们产生价值的空间变多了。
原来只在一条链上，而且这条链上只有基本活动产生价值，其他只是改变成本和价值。可是数字技术来了之后，所有的环节都可以产生价值，无论是支持活动、基本活动，还是上下游的产业活动。我们告诉各位，这是源于消费方式的改变。
所以，真正的工业时代和数字时代的分水岭，其实就是一个以产品为中心，一个以顾客为中心。这种根本的改变，其实就会导致我们对很多管理模式的理解有所变化。我们对于今天任何一个企业的数字化转型，与工业时代不太一样的是你得完成三个结构：第一个结构是企业自身现在有的组织架构，这是大家都熟悉的。第二个是企业与顾客关系的部分——商业结构。第三个是企业的产业关系——生态结构。
你必须把这三个结构都做到。如果你没有能力，从组织结构这个系统完成运营与业务活动，从商业结构这个系统完成业务与产业活动，然后从产业结构这个系统完成运营与产业活动，你是不可能做数字化转型的。
其实，我之所以这么去理解，是看到企业微信在服务客户的过程中，我也在不断地印证我所理解的数字化结构为什么与传统企业不一样。我们传统企业只有一个组织结构，好一点的企业会有个商业结构，但是更多的企业其实是没有做到生态结构的。你可以看到，今天数字化做得好的企业一定是三个结构并存，才可以应对如今的管理的挑战以及转型的要求。
数字化背景下的企业增值当你有这个概念的时候就可以讨论第二个问题，也是我今天讲的主要部分。数字化背景下的企业增值，他的价值增长到底从哪里来？我们贡献了一个模型，这个模型我们叫做“AIRS价值增值环”，讨论的是什么？
我们面向客户有四个大的空间，一个是刚才说的商业活动的部分，企业与顾客的关系，我们称之为触达终端（Access）；另一个是企业自身业务与商业之间的关系，我们称之为叫集成功能（Integration）。当我们把产业活动与商业活动做起来的时候，其实是重构了场景（Reconfiguration）。三个结构合在一起的时候，就产生了共生的价值（Symbiosis）。
其实这就是为什么今天在数字化的背景下，我们要讨论这个部分。而这个部分的探讨恰恰就是可以帮助我们去理解，真正的数字企业面向客户要有四个大的价值增值空间。
我在调研很多企业的时候，我最大的难题就在于企业数字化之后，成本在变大，同时业务反而没有看到明显的改变，企业就会担心数字化投资到底还要不要做。可是企业又知道数字化必须做，这时候企业就会感到困惑。
我告诉各位原因，其实就是企业没有把增值做出来，当企业把增值做出来的时候，我相信就不会有这个担心。我分别给大家介绍一下，触达终端为什么可以达到增值的部分。
增值空间一、触达终端（A）。
当我们讨论触达终端的时候，其实就是讨论我们怎么让彼此的数据和沟通的效率，以及组织面向企业内外部人员的效率上有一个非常好的、增值的效率提升。在今天，其实决定企业最重要的一个要素，就是沟通效率。以前，在工业时代的沟通效率不是排在最前面的，其实是组织内部的流程效率排在最先。所以，我们在讨论一个企业的竞争力的时候，我们会非常关注你的流程效率。
可是当数字化来了之后，我们信息对称性非常高的时候，沟通效率反而是最重要的。所以这就是为什么，我们在触达终端当中你可以得到增值，因为你的沟通效率在做改变。
增值空间二、集成功能（I）。
当我们拥有数据平台之后，其实我们是可以做一体化的集成管理。那么当你有能力去做一体化的集成管理的时候，无论你内部、供应链还是生态伙伴之间，其实就会有一体化的集成。而这种集成本身，就会让我们看到我们与需求之间和供应效率之间的变化。
有人一直问我说，我们今天看到的很多数据平台企业为什么市值空间如此巨大？比如现在万亿美元的这几家巨头，国内最好的这几家市值非常高的公司，贝壳或者美的这种在传统行业当中做数字化转型非常成功的企业，为什么是它能够真正解决这个问题？
坦白讲，就是让整个产业端到端的集合的效率变得更加有效。当企业能够让整个产业的端到端的成本改变的时候，这个价值一定会被释放出来，最终得益者是我们的最终顾客，这是第二个增值空间。
增值空间三、重构场景（R）。
工业时代的企业与数字时代的企业有一个变化，是基本的训练。从产业思维转向场景思维是一个非常大的调整。我自己训练了自己很久，我以前在上课的时候，其实我要想的是怎么备课，我想象同学们问什么，我关注的知识点是什么，必须让他学的是什么，这是教育产业链的思维方法。
但是我今天上课的时候我不能这么想，我必须想大家坐在教室里面那个场景是什么，他们是来学习、讨论、提问题还是他想发言。我必须想这个。我只有想好这个场景的时候，我才知道这门课怎么让大家价值最大化。
如果我还是按照产业的逻辑，那我肯定就是自己把课备好，按照我的意愿讲完，这个课程就结束了。今天不是这样，今天必须要在一个学习场景当中去想，他愿意互动、愿意提问，还是愿意他讲让你来评价，还是你讲完之后他去做对话，你一定要把场景想好，这个课程才会有最大的收益。这就是我需要大家今天理解的，数字化最大的特点就是重构场景，把我们各个行业的场景全部重构了，如果我们没有能力讨论场景这个概念、没有场景的思维，你其实是很难讨论数字化。
增值空间四、共生价值（S）。
大家熟悉我的会知道，共生是这几年我反复跟大家讲的概念。我们为什么一定要讨论共生这个概念？今天企业的竞争方式是以共生的方式出现的，不是以输赢的方式出现的。如果你用输赢的方式去做竞争，证明你不理解今天。我们今天所有的竞争都是用共生的方式去做，也就是说竞争是基本状态，但是合作是竞争的基本模式。这是一个非常大的变化，如果我们不能理解这种变化，其实你就不太可能理解为什么今天要讨论共生这个概念，所以这是第四个增值的空间。
基于这个基本模型，我们就可以去讨论企业的整个数字化过程，可以定义为三个最重要的阶段。
第一个阶段是数字化赋能。我们通过数字化改变企业的沟通效率和管理效率，然后接下来第二阶段叫做数字化使能，就是企业能够运用数字化降本增效，再重构价值场景，让企业实现价值创造。最后一阶段，企业达到对数字化本身非常强的这种业务能力，我们把它叫做数字化生能。这个部分我们是通过客户或者用户导向，把企业的服务价值优化，让企业的整个价值网络系统转向价值孪生。
所以，这就是为什么我们提出增值环，它实际上就是通过赋能、使能、生能这三个阶段，让企业的数字化渗透到整个业务当中。
我们在不断地跟企业微信的共同研究当中发现，企业微信在跟客户沟通中，针对这四大增值空间提供他们的解决方案。它是用共生的概念来讨论怎么让大家做价值的成长。所以说，“AIRS价值增值环”既是一个价值成长模型，也是数字化本身的特点。在这样的背景下，你就会发现这四个关键的策略当中，其实企业微信就能够把它展示出来。
这个研究就是想告诉各位，在每一个关键策略当中，它是怎么做实现的。比如，基于数字化、移动化为基础的重构场景，企业微信能够帮助企业真正地和客户、内部全体成员以及外部供应上下游合作伙伴之间，实现实时在线的连接，从而提升沟通的效率，实现一体化的集成管理，最终达到人与人、人与企业、人与用户以及顾客之间的共生价值。
整个的实施过程当中，你就会发现我们刚才讲的数字化赋能的时候，共同效率和管理效率的提升，企业微信是怎么为客户做的。在数字化赋能当中，降本增效和价值创造，它又是如何去做的。而在数字化生能当中，又采用什么样的方式来帮助客户，我相信这是我们在研究过程当中相互呼应和希望大家能够理解到的。
所以，我为什么会研究这样一个价值增值闭环，其实就是告诉各位，这是一个可实现的路径，而这个路径的价值就在这里。
企业数字化的五个关注点我们知道这样一个路径，关键还在于我们怎么能够去实施它。我自己在做这个研究当中，和团队不断地想探寻企业数字化价值成长模式真正要关注的点到底是什么。这个点，如果我们从实际转型的过程当中去理解，以下这几点是你必须关注的。
第一、企业真正要关注的是信息传递的效率。刚才说过，我们如果在工业时代，企业组织效率的核心其实是流程。所以，一定就会有，我们怎么样保证整个公司内部的上下信息是通过流程固化的。但是，当我们来到一个信息完全对称的时代，信息过载和信息对称成为基本模式，反而信息传递的效率变成了最重要的，也就是说你信息传递的效率，其实是企业运营和增长的变量。如果企业在这个部分能够真正实现，那整个的运营和增长就会变得有驱动力量。
我自己也深受西蒙决策理论的影响。在西蒙的决策理论当中，他会认为组织的本质是特定群体信息沟通和相关关系的复杂模式。如果你愿意理解决策理论，你一定会懂西蒙在说这个观点的时候意味着什么。这就意味着，真正决定你的组织的关键，其实就在于你的特定群体的信息沟通和相关关系的复杂模式，你能不能处理好。我们在数字技术下，这反而是更容易的。
第二、企业到底以谁为连接点。
我们在数字化的过程当中，我们常常是会看到很多人强调说，技术本身是非常重要的，现在所谓数字化的工具也是非常有效的，但是企业是不是真正地以人作为连接的中心，这才是关键部分。我其实一直在很多场合讲，既使是在虚拟世界当中，它也是真实的，这个真实就是虚拟世界的人，是真实的存在。
第三，人即服务。
这是腾讯高级副总裁、微信事业群总裁张小龙给微信的定位，我相信也是给企业微信的定位。我自己一直也在思考，我认为技术绝对不是我们的目的，我们真正的目的是服务于人。
有人说人工智能会不会替代人？我跟他说不会，因为人工智能最重要的是人机合作之后增值更大。如果它来替代人的时候，那这就绝不是技术的本身。所以，在这个部分当中，我们所讨论的一切都是为了最终服务于人。
第四、企业能够大规模地协同互动。
这也是最重要的部分，现在各位分享已经变成习惯。你看到一个信息，朋友圈里一定会转发出去。可是当你转发出去的时候，你有没有想过自己这个转发是能带来协同，还是让大家变得更焦虑？如果你发现你所传达的信息让大家变得更焦虑的时候，它并不利于价值的产生。
所以我跟我的学生反复讲说，你要慎重做朋友圈转发，他说陈老师那不是我的观点，我只是转一个观点。当你转发的时候就表明了立场。我更希望你去理解，你转它的时候是产生焦虑还是带来价值的协同，如果能够真正带来价值的协同，我们才真正产生了数字化的概念。所以，数以亿计的人以协同工作方式展开合作的时候，这种大规模的协同互动其实是可以产生巨大的价值。
第五、数字化是一场无限游戏。
如果我们从关键点的最后一个概念来讲，我希望大家懂一件事情。工业时代跟数字时代最大的区别是有限游戏和无限游戏。有限游戏是指，我们在建游戏之初就希望尽快的结束它，看谁输谁赢，我们希望自己成为赢者。
但是在数字技术来了之后，我们是一个无限的游戏。我们在设立游戏之初的时候，我们的目的不是结束它，我们的目的是让更多人参加，然后让游戏持续下去。这是一个最大的变化。
所以，数字技术真正的目的是让大家价值共生，让更多人参与价值创造中来，然后让共生的伙伴的价值延续下去，这才是我们所讨论的数字价值模式。
这五个关键点就是我想告诉各位的，我们在整个数字化价值成长当中，我们要关注的一些最重要的部分。
最后，我用一句话结束分享，我觉得人类很有意思，如果你看最近的几个世纪以来，我们之所以诞生出影响整个自然和宇宙的力量，都不是因为一个人，都是因为合作。所以，我自己是做组织研究，我最关心的并不是组织强与弱，而是组织如何实现新的合作模式，人类每一次应对变化的能力都是他的一种跃生和发展。
但是，这种跃生和发展都是以新的合作模式和新的组织模式展开的，我相信面对新冠疫情，人类也必须大范围地做合作，我们才有机会找到解决之道。
本文为创业邦原创，未经授权不得转载，否则创业邦将保留向其追究法律责任的权利。如需转载或有任何疑问，请联系