从内容产品角度，解析电商产品的运营原理

除了衡量产品运营状况的关键指标北极星指标之外，电商产品运营中有四个影响最终利润的关键因素：销量、客单价、成本和优惠。本文作者从产品角度出发，对这4个关键点展开了分析说明，与大家分享。

在我负责的产品中有电商模块，虽然平常真正参与的不多，但是产品运营的核心理念是共通的。因此我也从内容产品的角度尝试剖析电商产业的运营原理。

大部分工作的开始都需要制定好目标和方向，电商产品的运营也不例外。在增长领域有一个耳熟能详的术语叫北极星指标，指的是一个可以衡量一款产品运营状况的关键指标。

一般而言，电商类产品首要关注的就是利润。当然由于产品阶段不同和产品的运作方式不同，北极星指标也会大不相同。

贝佐斯在一次采访中说，他把世界上的公司分为两种类型：一种是传教士类的（Missionaries），另外一种是唯利是图（Mercenaries）的。唯利是图的公司将销售额、利润等指标列为重中之重；而传教士类的公司则从心底里相信他们的产品。

如果只是单纯相信产品那么如何开展工作呢？

在我们的零售业务方面，我们坚信，顾客看重的是优惠的价格，丰富的产品选择，快速便捷的递送，而这些需求将随着时间的推移而愈发稳定。

实现用户价值当然是一款产品成功的重中之重，而亚马逊认定零售的核心价值就是价格、SKU和物流。作为“传教士”的亚马逊并不以利润为核心指标，他们的北极星指标就是自由现金流，亚马逊上市的第一封年度股东信里，贝佐斯开宗明义就说：

“如果非要让我们在公司财务报表的美观和自由现金流之间选择的话，我们认为公司最核心的关注点应该是自由现金流。”

之后在长达20个年度的股东信里，贝佐斯不下几十次地反复强调过，公司最重要的财务指标，就是每股带来的自由现金流。

以用户价值和自由现金流为目标，贝佐斯提出了飞轮经营理论，他的意思是：要想使轮子转起来，最初必须使用很大的力气，才能让轮子慢慢启动，甚至开始的转动都看不出来，但是最初的努力都不会白费。

正是基于这样长远的考虑，亚马逊不计成本地推出了AWS、Prime、自建仓库等见效慢但是影响深远的“飞轮”，一步一步推动亚马逊帝国的发展。现在飞轮已经自转，亚马逊市值暴涨。

当然大多数公司都是以利润为核心指标来运营的，电商本质上就是一个在线的大商场，他负责招商，获得足够数量质量的货品，然后吸引人流来消费。其中在线商城由于有距离限制，不能一手交钱一手交货，又出现了物流和交易信任的问题，因此又引入了支付宝和快递。阿里也是通过人货场来创造用户价值，最终实现利润最大化。

人货场简单易懂，但是其中“人”、“货”、“场”三个概念都是杂驳的，理论层面看似合理，到实际操作过程中容易出现断层。本文也是以利润为核心指标，以一种更加清晰结构化的方式，从一个“唯利是图”的公司的角度出发来刨析电商产品运营，我称之为利润公式理论。

小学数学课我们就知道：

利润 = 销售额*利润率

也就是说决定利润的原因只有两个，销售额和利润率。大多数电商会把销售额（其中GMV，Gross Merchandise Volume和销售额的主要区别在于GMV 包含了未付款部分，有一定的虚荣性 ）作为其核心运营指标，如阿里和京东在重大节日都会主动播报GMV。

实际上利润率也是非常关键的指标，为了简单起见这里只关注毛利率，如果算上其它技术成本会更加复杂。

也是就是说电商运营人员即关注利润率也关注销售额，但是这里又产生可一个矛盾，学过经济学的同学都指导价格公式，在其它条件稳定的情况下，一件物品价格下降会引起需求量增大。价格上升会减少需求。换句话说销量和毛利本质上是冲突的。我们能做到的只有在一定毛利的限制下提升销量。因此电商的本质是多限制条件下求最优解的问题。

宏观上利润主要取决于销售额和毛利，因此我们也从这两个方面出发。

（1）销售额

销售额是用户价值的代表，用户用钱投票。在正常的供需环境下，销售额越大说明实现了更多的用户价值。因此销售额往往是电商产品最关键的指标，我们知道：

销售额 = 销量*客单价

换句话说想要更高的销售额要嘛卖出更多件商品即销量，要么一次买更高的价格即客单价。其中影响销量最核心的两个因素是流量和转化率。流量当然就是人货场里的“人”，转化率是指人来了买不买，买了自然产生销量。

（2）毛利率

毛利率则是企业价值的代表，毛利率高对企业是有利的，同样的销售额可以赚更多钱的。但是这样又损害了用户的利益。因此商家会在固定成本的基础设再进行优惠让利实现销售额和毛利率的平衡，这也是“人货场”理论中场的主要工作。

现在似乎找到了点方向，我们继续细化。

只从销售额和毛利的角度看是远远不够的，让我们大脑风暴，把自己日常生活中遇到的电商功能、现实生活中商家的活动串联起来。从第一部分我们知道有四个关键因素影响最终的利润，这里一一拆解：

销量的两大关键因素是转化率和流量。

（1）转化率

转化率的核心是营造出购物感，比拟线下，可以是在一个综合型的大商场里面逛街，如淘宝京东。可以是在一个甩卖店、工厂店抢购如拼多多。还可以是在奥特莱斯里血拼，如唯品会。

当然不同购物体验的打造是需要与自身产品机密结合的。多数电商还是淘宝的逛街模式，随着拼多多代表的C2M（Customer-to-Manufacturer 用户直连制造）崛起和垂直领域的电商加入，新的购物体验还会再次涌现。

实际上一次交易除了商品价格本身代表的货币成本，也包含买卖过程中所花费的全部时间。包括传播信息、广告、与市场有关的运输以及谈判、协商、签约、合约执行的监督等活动所花费的成本。这些都可以统称为交易成本。

换句话说除了价格，消费者还会考虑很多因素，其中交易中介和交易路径是电商产品中的两个关键点。交易中介包含商品的介绍和导购两块，前者我们已经非常熟悉了，主要包括商品详情和评价，后者则在快速演变。

所谓导购就是引导购物，最早之前是个躲在屏幕后面看不见的人，我们称之为售前客服，后来有了像小红书一样的内容导购，再到现在真人直播导购，形式多样，也成就了许多新的产品。如果有新的形式可以降低用户的决策成本，那将成为引发下一次电商变革的主要动力。我们自身的电商产品也可以丰富导购的形式和优化对应的体验。

交易路径/购物场景方面我们主要从用户意图来划分，意图明确的，使用搜索和分类，意图不明确的就靠个性化推荐和各种场景推荐。

总的来说，转化率是电商产品的核心，相关的要点万变不离其宗：“帮用户找到想买的东西，给用户下单的理由”。至于如何提高转化率就得具体问题具体分享。举个例子，平台的搜索使用频次很高，但是搜索带来的订单量很少。那很可能就是搜索链路出现问题，搜索没结果，搜索的结果质量差，搜索的后的商品没有竞争力等等，再根据实际情况具体优化。

（2）流量

流量是老生常谈的议题，是所有产品的基石，引入和唤醒这方面我们就不做展开。这里谈谈如何提高流量的利用率。在电商整个具体场景下流量的分配是最关键的，导流到什么业务，怎么更有效地导流。从简单地替换入口的位置、UI文案或者大小，到实现入口个性化，小小的入口变化可能意味着上10倍的转化率差异。

还是以淘宝和拼多多为例，淘宝就是一个大型商城，顶部tab由百货、洗护、内衣等分类就像商场里的业态分区。下面的横幅广告也跟商城的巨幅广告类似，淘宝入口更高效的地方在于做了个性化，把用户历史搜索、浏览记录中“预估收益”（eCPM广告名词）最高的单品呈现出来，做到了实体店做不到的千人千面广告。

跳过下方天猫、国际等固定入口，又来到百亿补贴、淘宝直播等个性化，不同购物场景组织成的“豆腐块”。可以看出淘宝已经把个性化运用到炉火纯青，但是由于业务繁多，整体流量入口的分配会相顾兼顾，显得比较“中庸”。

而拼多多则更加“极致”，除了顶部一样的分类tab外，剩下的甚少二级入口，几乎都是单品直接推荐。如果个性化程度够高，推荐算法够精准的话，想来转化率会远高于淘宝。因为用户的使用路径缩短，决策成本大幅降低。当然从流量的角度看，这个拼小圈的入口运用得非常粗糙，想来转化率并不高。

客单价这个点其实是个很难把握的平衡点，它即关系到营业额又关系到毛利率。作为商家希望用户购买贵的商品，或者一次多买几件商品，这样一个订单的单价就会提升。因此提升单价的方式也主要分成两条：一是从选品切入，把SKU中高单价的产品做出竞争力。

拼多多的百亿补贴就是这方面的代表作，通过补贴高单价产品，实实在在地提升客单价，也打破了自身的品牌劣势，新引到大量“真香”的五环内用户。可谓一箭三雕；二是从一单多品的角度切入，这方面的大师是淘宝，逛到头晕的长路径体验、凑单满减、满额包邮等一系列措施都在引导用户多买几件。

从原则上这两中方式是有一定冲突，让用户绕多了可能会持续降低整体的转化率，但是太直接可能很难带动其它高毛利产品的销售，对于商家和平台不利。很难说那种方式更具优势，从我个人的使用来说如果只买一件东西而拼多多刚好便宜我就用拼多多，如果买一系列东西我会选择淘宝。

从长远的趋势看，淘宝赖以生产的高SKU优势可能会倍慢慢蚕食，而淘宝却缺乏跟拼多多正面刚的勇气，参考《创新者的窘境》，在自己的舒适领域内赚的盆满钵满很难丢掉自身高毛利的市场去干脏活累活。因此拼多多在这场短兵相接中有一定的主动权。

成本这块接触得不多，从我个人分析的角度，主要成本包含：货、人、物流和售后（研发、管理另说）。这四块可以优化的空间都很大：

老生常谈，价格是影响交易需求最关键的因素没有之一。而优惠则是控制价格（即用户的货币成本）的关键工具。但是优惠是一把双刃剑，多了则影响毛利，进而影响企业的利润。有时候薄利多销卖了很多不一定有高毛利低效率赚的钱多。

一般而言优惠的方式有三种：

本文以结构化的形式拆解出电商产品的工作框架，让大家可以深入浅出地观察其中的门门道道，希望能给电商的从业者一些启发。当然我并非专业做电商的人，如有谬误，欢迎指正。

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