01
挑戰：讓組織變革成為常態
突發的武漢疫情，是對組織能力的一場大考驗。大到一個國家如何儘快控制疫情確保穩定，小到一所學校線上指導怎麼組織如何開展，這背後是對價值選擇、趨勢洞察、組織安排、有效行動的集中考驗。
在這場組織大考中，許多學校快速做出反應，例如北京四中房山校區開啓了最大規模的“非現場教學”設計——在學校的統一領導、統一部署下，第一時間建立了以校長辦公會頂層設計、教育教學研究中心部署實施、各年級教研組統一操作下的新形式教育教學方式。延期開學期間，包括部署方式、發佈渠道、回覆方式、與學生溝通渠道等，均做了統一設計，保障學校教師團隊行動的統一性和科學性。
這是與學校常規管理、常規教學完全不同的現場設計，但是又充分折射了學校應對變化的敏捷反應，和組織日常的有條不紊。
近日，上海市教委出台指導意見，由市級層面制定統一的覆蓋全市中小學的教學方案。作為託底方案，市教委按照“同一學段、同一課表、同一授課老師”的原則，組織了全市各學段、各學科一千多名優秀骨幹教師按照課程標準錄製相關課程。同時協調上海市文化旅遊局、市通信管理局、市經濟信息委員會等單位，提供全方位保障。
短時間內製定全市統一教學方案，上千名教師按照標準錄製課程，組織協調難度可想而已。這儘管是非常時期的非常措施，但也不難看出區域教育在這場疫情大考中的主動變革。
不確定性是這個時代的基本特徵。對於學校而言，轉型升級、新校擴建、老園改造、集團校孵化、教師團隊出優、課程品質升級等等，都是一個個的現實挑戰，學校組織必定有所調整，才能應對環境變化、目標變化所造成的衝擊。站在更長遠的時間線上，人工智能、生態失衡、邊界拓展……給全球教育帶來了連鎖的顛覆性改變，這些更為巨大的、長期的現實挑戰，倒逼和催生更深刻的學校組織變革。
02
系統：組織變革的正確開啓
既然挑戰與機遇無處不在，那麼學校組織變革如何變被動為主動？變革又應該從何説起？
組織變革，是組織根據內外環境變化，及時對組織中的要素進行調整、改進、和革新的過程。學校組織變革幾乎在任何一所學校都發生着，但卻常常被大部分組織管理者所忽視。或缺少系統思考，沒有頂層設計；或缺乏充分準備，改革匆匆上馬；或目標不明，説變就變，為改而改……如此種種，不但嚴重影響了學校發展，也挫傷了組織成員參與改革的積極性。
因此， 系統設計是確保組織變革穩定行進的正確開啓方式。學校通過系統思考，明確組織變革的價值和目的，再圍繞價值和目的進行落地的設計，統籌分析、系統推進，才能避免陷入點式思維、片面推行。
《華為基本法》作為一個企業組織系統思考的頂層設計，其實就是想透了到底要幹成一個什麼樣的企業、怎麼樣才能把它幹成、在哪些領域要形成什麼樣的指導原則。
學校也是一樣，到底要辦一所什麼樣的學校？當遇到挑戰應該如何做出價值選擇？有沒有綱領作為行動指導？有什麼制度給予保障？如何評價？這就是系統思考要解決的問題，也是一個組織持續成功的核心邏輯和系統原則——想透實現目標，摸透現實問題，再針對性地形成一套完整的邏輯系統和解決方案。
在“四位一體”的基本模型中， 組織文化是核心、戰略規劃是行動、制度結構是保障、評價系統是支點。四個板塊的層層落地，是一個不斷達成共識的過程，本質上也是一個組織變革的過程。
“四位一體”的學校組織系統設計
03
文化：組織變革的核心引領
走進任何一所學校，總有一句印刻在最顯目處的文化標語，讓人們大致明白，這是一所怎樣的學校，這裏的人在怎麼辦教育。因此，每一所學校、每一任校長，都對這句標語尤其慎重。
無論這句話多麼精彩、多麼深刻，其實真正能夠發揮應有價值的文化標語，一定是對學校組織系統設計的集中體現——體現學校對於教育本質規律的認知，體現學校以價值為導向的體系建設。
因此， 組織系統變革，首先要明確學校的核心價值和核心文化是什麼，這是基於組織共識的價值觀，只有共同認可的目標才是凝聚一個團隊的關鍵。
無論是老學校升級，還是新學校建設，提煉學校核心文化繞不開這四個基本問題：
1 我們辦一所什麼樣的學校？——核心精神
2 我們如何辦學？——辦學理念
3 我們培養什麼人？——育人目標
4 我們如何培養人？——育人模式
能不能用凝練、準確的語言去回答這四個問題，體現着我們是否敢於在價值多元的時代堅定地發出自己的聲音。這不是簡單的文字提煉，而是要想清楚基於教育願景的價值與邏輯，論證其科學性、可行性，並需要系統一致性的支撐。
04
規劃：組織變革的行動指南
規劃的價值，在於為組織發展設計準確的定位與目標，明確揭示學校組織“從哪裏來”“在哪裏”“到哪裏去”“怎麼去”。
學校發展戰略規劃是學校對其長遠發展目標及行動路線所作的分步驟、分人羣、分區塊的構想和佈局。具體而言，是在核心文化下，思考學校的定位與發展待解決問題，形成學校發展目標或願景，然後以行動指南明確操作系統。
一份完整的學校發展規劃方案，應包括：學校發展規劃的背景及現狀、資源與特色；學校發展願景與戰略目標、重點領域發展目標；實現戰略目標的途徑方法、關鍵措施；發展任務的分工、保障與評估。
2011年受學校委託，蒲公英教育智庫參與起草了北京市中關村三小《學校發展綱要》。彼時的中關村三小曾經面臨的問題跟許多學校類似——老學校遇見新時代，學校裏的這羣人該何去何從？這份《綱要》是學校辦學的統領性文件，從學校的一個核心定位開始設計——我們要發展成為一所怎樣的學校？首先設立目標和願景；繼而從學校的五個方面；學校戰略、文化價值觀，關鍵羣體，課程發展，組織保障；以及二十一個領域：學校定位、發展願景、學校精神、戰略目標、學生氣質、教師風範、課程理念、課堂教和學……進行了系統設計。
《綱要》涵蓋了學校所有重要領域，解決了一所學校的觀念與行為的不確定性。這份2012年開始試行的中關村第三小學學校發展綱要，站在今天來看，正是對未來學校組織變革的一次系統的、主動的探索。
05
制度：組織變革的機制保障
站在今天，又一個證據確鑿的推斷是：未來學校，知識的學習會變得越來越簡單，但人與人之間如何共處則會變得越來越難。 組織變革，必定需要憑藉合理的制度，讓每個人能夠真正意識到自己是結構中的一部分，並真正全身心參與到協同之中。
這個時候，文化與規劃都需要制度來保障。如果沒有合理的制度，文化是一種牆上的標語而不能夠充分發揮作用，規劃也只是一套書面方案無法真正施行和實踐檢驗。
學校的幾大關鍵羣體在組織變革中，呈現不同的角色和不同的作用。重慶市人和街小學肖方明校長提出：“教師直接決定着變革的成效; 校長是學校變革發生與否的關鍵; 學生是學校變革中不可或缺的一支力量，是決定變革績效的重要因素之一。” 變革的過程就是不斷調整結構，讓每一股關鍵力量都放對位置，協同才能真正發生。
辦什麼樣的學校就需要什麼樣的結構和機制。兩年前，北京亦莊實驗小學行政中心的工作機制發生過三次變革：
第一改叫“首問工作制”，校內一切行政問題首先問到誰，誰就要一竿子插到底領銜解決。這個制度大大提高了行政效率。
第二改叫“把服務提前”，原來大家是跟在老師臨時提出的要求後面服務，現在提倡通過定期調研，提前梳理，提前準備。
第三改叫“一鍵通”，組織一個QQ羣，每天有人值班盯着，老師們因為任何事情在羣裏提出的要求，第一時間就會被分發到各責任人手機裏。
傳統學校常見的繁文縟節制度在這裏幾乎都不見蹤影。在這裏，老師們似乎把專業看得至高無上，而行政權力被淡化到若有若無。這樣的組織結構與行政流程的搭建，來自於全校上下的統一認知——校長不把自己當校長，中層不把自己當中層，學校沒有權力的味道，每個人都是為了共同的價值觀、共同的願景而工作。這樣的組織關係中，文化最大程度被激發了活力。
其實，扁平化也好，去中心也罷，其本質就是通過組織結構的改變來激發人的內在動力，讓組織不再只由大腦指揮，而是每個人都可以成為一個決策中心。這些都給學校的未來帶來了啓示：通過組織結構調整，促進學校育人模式的真正轉型。
06
評價：組織變革的關鍵支點
“人的一生常被他在學校所受的評價劃定軌跡”，各種各樣的評價方式正不以人的意志為轉移，設計着千千萬萬學生的未來。所以，評價改革堪稱一切教育改革的“牛鼻子”。
當組織進化、育人目標更迭、核心素養落地等教育生態中的諸多要素開始走向更符合人本質的發展軌跡時，評價往往成為倒逼組織改革的關鍵支點。2018年獲得國家級教學成果特等獎的重慶市巴蜀小學，就是利用評價作為工具，“倒逼”着學校組織的變革與進步。
多年來，巴蜀小學摸索一條從評價切入課程改革的道路，以強調能力取向的評價模式促使教師自發地改變教學行為和思維。首先是“倒逼全員對學生的關注”，把目光從“分數”轉向“人羣”，不斷強化教育的價值迴歸。學校以多元評價的方式，以達到“多一把尺子，多一個好孩子”的評價目的。以前往往被忽略的家長評價、同伴評價，現在都被納入了進來，以形成教育合力。其次是“倒逼管理方式轉變”。以前是模糊化管理，更多靠用層級指示的方式來推進工作，現在則變成了基於目標的量化管理，效率大大提高。
而在蒲公英泉源學校，一場全新的評價改革正在顛覆傳統學校模式——泉源學校“未來城市”評價體系。
每一位泉源學生在入校時，都會收到《致泉源未來城市市民的一封信》，這封信是初中三年或高中三年“居住”在泉源未來城市的一份生活指南。
泉源城市裏的每個學生市民，都可以獲得一種虛擬幣，叫做泉源幣。泉源幣有四種：學術幣、生活幣、發展幣、卓越幣，市民表現越優秀，擁有的泉源幣就會越多。泉源幣由中央銀行統一發行，用於超市採購、活動打賞、兑換特權、獲得榮耀等等。
城市中央銀行，通過泉源幣的發行和調控，對市民的學習、行為、生活進行總體管理、綜合評價。城市中央銀行行長由德育校長和教學校長擔任，中央銀行在功能上替代了傳統學校德育處與常規評價，並且評價的內容也以學生綜合性表現為主。從某種意義上説，未來城市中央銀行的評價玩法，倒推學校組織結構、組織關係發生了根本性的變化。
一個真正優秀的組織，不是疲於應付變革，而是善於掌握變革。《人類簡史》的作者尤瓦爾·赫拉利講過一個重要且人人相關的概念：“2050年，我們都不知道世界會變成什麼樣。但有一點我們知道，從現在到2050年，我們最大的一個任務是要持續地重塑自己、再造自己。”當現實世界向我們不斷髮起挑戰的時候，每一個人都在挑戰中重塑自己，基於個體的組織發展也就成了一個不斷更新、重構、變革的過程。
文化、關係、規劃、結構、機制、評價等等要素，是維護“組織生命體”健康活力的內部運行要素，相比技術、資源，看似不夠硬核，但實際上對組織生態影響深遠。畢竟，在疫情大考面前，生命本身強大的免疫力和抵抗力，比口罩、酒精的外部防護更重要。
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