編輯導讀：企業想要長期的發展，品牌營銷是必不可少的。品牌是一個企業的核心競爭力，也是營銷的重點。本篇文章回顧了李寧和安踏的發展歷程，並對各種的品牌運營方法進行了梳理總結，與大家分享。
提到國內最佳運動品牌，你的第一反應是什麼？這個問題放在90年之前，回答可能是雙星名人；放在95年，回答也許是“一切皆有可能”的李寧；而放在12年乃至現在的話，我想大部分人應該會説是安踏了。
不同於農夫山泉和娃哈哈刀光劍影般的營銷戰爭，李寧和安踏的發展史更像是時代變更和王朝更迭的必然選擇。
如果將李寧和安踏的營銷戰爭看作一本武俠小説的話，我想大概李寧扮演的是狄青麟、公子羽這種天之驕子式的人物，而安踏則是楊崢、傅紅雪這種”小人物逆襲成功的典型。
90年李寧創立，91年安踏成立；95年李寧成為了當之無愧的國內第一運動品牌，沒人、沒錢的安踏當時才算是“剛上正軌”；而到了12年，安踏卻一舉超過了李寧，蟬聯國內運動品牌第一名長達8年之久。
一直將耐克和阿迪作為競爭對手的李寧也許從來沒想到過會有這樣一天。而從市場風向和戰略決策的角度來看，這樣的結果也許是一種必然。
今天，讓我們重走李寧和安踏的崛起之路，換一種方式去看這背後的勝負邏輯。
01 同樣的牌桌，不同的牌手就和鬥地主一樣，很多時候你玩的快不快樂，在抓牌的時候，命運就已經決定了一大部分。
兩個王加四個二這種開局大概説的就是李寧。
- 1984年，李寧在洛杉磯奧運會上拿到三金兩銀一銅的成績（佔中國隊獎牌數1/5）。
- 1990年，李寧拿到健力寶集團1600萬元的投資併成立了個人同名的公司“李寧（LI-NING）”。
- 1992年，李寧成為中國奧運會獨家裝備贊助商（連籤4年）；
- 2008年，李寧作為北京奧運會的火炬手，點燃最後的主火炬。 1990年到2003年，國內社會銷售品零售總額的同比增長率從原有的2.5%提升到了9.1%，同比增速達到13.8%。
頂級個人IP、充足的資金支持、露出度超高的賽事贊助（代言）、增量明顯的藍海市場，這種強勢的組合就是李寧最初的開局。
彼時，中國鞋業品牌還被老一輩的雙星名人、飛躍所把持着。晉江作為國內最大的運動鞋基地，一直也都是以OEM為主，並不涉及品牌之爭。直到李寧作為國內運動品牌的先驅開始，安踏、特步、361度、喬丹才開始如雨後春筍般冒出來。
儘管如此，在短時間內，李寧依然保持着極大的市場優勢。
就像《定位論》寫得一樣，李寧已經牢牢的佔據了“國內運動鞋品牌”這個角色。這種佔據會一直持續到09年安踏挑戰它為止。
而和李寧的出身顯赫不同，僅僅晚了一年的安踏卻活得很艱難。
一方面，安踏的創始人丁世忠初始資金僅有20萬不到（打工全部積蓄）；另一方面，安踏在做海外代工和尋找營銷渠道的同時，還需要和同期的特步、361度、匹克等去相互競爭資源。
慢了一步就步步都慢，想要突圍的話，安踏光是追着李寧的腳步去做市場和渠道是完全不夠的。
於是，1999年年利潤僅有400萬不到的安踏，選擇了用五分之一的收入簽下新生代的國乒隊員孔令輝。這一舉動，哪怕放到現在也是極為大膽的做法。據説，當時因為這件事安踏內部還差點吵翻了天，最後還是丁世忠用一句“知道安踏的人多還是知道孔令輝的人多”敲定了方案。
而孔令輝也沒讓信任他的安踏失望，00年孔令輝奪得悉尼奧運會冠軍，安踏披上國內運動品牌後起之秀榮耀的同時，年收入也從2000萬暴漲到了2個億。
也直到這個時候為止，我們才能説安踏和李寧站到了同一個牌桌上，兩者有了相互較量的可能。
02 安踏：從小勝利到大勝利上面寫到99年安踏簽下孔令輝，00年孔令輝奪冠。
這成為了兩個品牌的第一次較量，也成為了安踏對抗李寧國內運動品牌領導者地位的第一槍。
1999年，李寧的國內運動品牌領導者地位已經非常穩固了，想要謀求更大的發展，只能從擴大整體市場份額出發。於是，李寧提出的訴求是“我運動，我存在”。詳細分析這個訴求的內在含義，其實李寧更多的還是在從用户教育和習慣培養兩個方面出發。
也許，李寧的想法非常簡單：讓非運動愛好者成為愛好者（自己的用户），讓用户成為自己的擁躉者。這樣就可以去摘更多的桃子了。
但是李寧忽略的是：用户習慣的培養是一個長期的投入，並不是靠着一次campagin就能實現的。而“我運動，我存在”這個訴求除了滿滿的空洞感和模仿梗（我思故我在）之外，看起來更多的倒像是在為整個運動品牌行業做嫁衣。
相較之下，安踏啓用孔令輝代言的“我選擇，我喜歡”就務實的多了。
一方面，這句話比“我運動，我存在”這種説教式的理念更能讓人心生好感；另一方面，“我選擇，我喜歡”也要更具有目的性和攻擊性。選擇誰？喜歡誰？安踏！攻擊的是誰？李寧！
一次小小的交鋒，並不能決定全盤的勝利。安踏能實現突圍，更大層面是在戰略和戰術上的勝利。
當時，佔據國內主流的三大運動品牌是耐克、阿迪、李寧。前兩者主打的是高端市場、全球市場；李寧在佔據國內中端資源的同時，也在努力的向着兩個頭部品牌靠攏，想要積極地去謀求國外市場、高端市場，而這就直接導致國內中低端市場出現了嚴重的空缺。
於是，安踏看到了自己的機會。
在渠道上，安踏規避了李寧核心的二三線城市，轉而將重點放在了大品牌們不要的三四線城市。斥巨資拓展商超專櫃的同時，安踏還致力於將門店回購、改為直營。
在產品上，安踏開始以耐磨、舒適為主打點，更加親民的價格和更懂人心的品牌理念，造就了包括水泥殺手、霸道等一系列受歡迎的產品。
在品牌佈局上，李寧“單品牌、多品類”的的格局讓它的抗壓能力更小，品牌形象較為單一；而安踏多品牌（後期的FILA、Sprandi等）佈局的方式，則讓它實現了細分化市場的佔領和整合（安踏超越李寧的重要原因之一，後面詳細分析）。
對於李寧來説，安踏的擴張顯得頗有點“偷家”的意味。前一刻，明明自己還頂着國內運動品牌第一名的榮耀在和國外的耐克、阿迪對抗，怎麼下一秒突然就被安踏反超了呢？
光盯着目標的競爭對手而忽視了潛在的競爭者，這是大品牌很容易犯的錯誤。李寧的營銷人員肯定知道這句話，只不過他們沒想到自己居然成為了這句話的“驗證者”。
03 李寧：從大勝利到大失誤安踏在忙着偷家，那麼被偷家的李寧在幹什麼呢？
答：偷耐克和阿迪的家（但不幸失敗了）。
前面也提到過了，最初的李寧想要躋身耐克、阿迪這樣的高端市場。那麼，李寧採取了哪些措施呢？
- 2002年，李寧提出了核心的國際化品牌訴求：Anything is possible一切皆有可能（這句成為了廣告業的傳奇slogan）；
- 2006年，李寧成功簽約NBA達蒙·瓊斯，成為國內第一個入主NBA賽場的中國運動品牌；
- 2008年，李寧在國外設立產品研發中心，助力國外戰線；
- 同年，李寧先生參加奧運會開幕式並點燃奧運會主火炬，徹底引爆國內運動品牌市場。
如果只看到08年的話，李寧的品牌發展戰線是完全沒問題的。彼時的安踏即使再厲害、再有進取意識，但是在大潮流的席捲下也依然難以戰勝李寧。
然而中國有句古話説的很好：“陽極陰生、物極必反”。
08年，李寧藉着北京奧運會的攻勢反超了阿迪，成為了市值高達500億的超級巨頭。然而接下來的市場走向和一系列營銷動作，卻讓李寧掉入了泥潭。
一方面是因為奧運會帶來的國內運動品牌市場的飽和，導致了李寧庫存積壓、渠道收縮等問題。品牌同質化嚴重造成經銷商銷售能力下降，經銷商能力下降造成了業績的大量下滑，而為了挽回業績，李寧開始瘋狂的打折；過多打折的後果則是品牌價值的大量流失。
另一方面，李寧為了尋求進一步的突破選擇了包括：變更核心人羣、更換logo形象、改變品牌訴求、提升產品價格（對比阿迪、耐克）這四步棋。
而核心的問題，也就出在這4步棋上。
首先是李寧提出的“90後李寧”口號。它將品牌的核心人羣從原來有着堅實基礎的70/80後變成了未來消費主力的90後。從大局來看，90後必然會成為未來的主力軍，但是過早的去討好他們，過於直白的代表語氣，卻讓90後完全不買賬。
再加上2010年，年紀最大的90後才20歲，這個時候的年輕人誰有多餘的錢能去支撐得起阿迪、耐克這一檔的消費？
這個口號最大的問題就是惡了原有消費者，又沒討好到新生代的消費者，看成是廣告界營銷災難的代表了。
其次是更換logo形象這一點。當時為了順應國際化戰略，李寧把logo上的“李寧”變成了“LI-NING”，這一個小改動不僅丟掉了固有的品牌資產，還直接搞的經銷商心態炸裂：新logo有了，那是不是原來的李寧庫存沒法清了，那這筆錢到底算誰的呢？
前面就提到過運動品牌市場飽和導致庫存爆炸，換logo這一手更是直接激化了庫存問題，導致了經銷商的大量離席。
然後就是品牌訴求的變更。對於消費者而言，“Anything is possible一切皆有可能”，這句話是可以説是口口相傳的經典，也是極具有品牌力量的一個訴求；然而對於李寧本身而言，這句話似乎不夠高大上了，也不夠“國際化”了。
於是，這句話被換成了西方人口吻更重的“Make the change讓改變發生 ”。從價值訴求和利益上來講，這句話沒什麼問題（甚至還別有意味），但是從傳播角度和國內消費者的立場上來看，這句話沒有“一切皆有可能”更讓人熟悉，更沒有“一切皆有可能”念起來順口。
最後就是產品價格的提升了。在前面的瘋狂折扣導致品牌價值流失後，李寧突然提升到阿迪、耐克一個價位，你覺得這合適嗎？或者説，對於消費者而言，你溢價的點在哪呢？原料、技術、設計外觀都沒有提升，又憑什麼提升價格呢？
消費者在意的根本不是你是國內品牌還是國外品牌，消費者在意的是你能讓他感受到的“價值”。李寧最大的營銷錯誤就是想要跳到一個不屬於自己的位置上，沒有受眾支撐、自以為摸清了消費者，這種失誤是很致命的。
04 沒有誰是永遠的贏家前面提到了安踏主打的是李寧不要的中低端市場，那麼在這種情況下，安踏又是如何從11年開始實現連續8年的反超之路的呢？
其中很重要的一條就是：安踏的多品牌戰略佈局。
李寧的失敗在於，自己是中端市場代表卻想要強制改變消費者的心智，讓自己成為高端市場的代表；而當時的安踏也想進入高端市場分一杯羹，這是不是意味着安踏會失敗呢？
答案是否定的。
既然安踏是主打中低端市場的運動品牌，那我像寶潔一樣整點高端市場、年輕化市場、國外市場的細分品牌不就行了嗎？
於是，安踏先整了個叫做FILA的年輕化、時尚品牌。和普通的運動品牌不同，FILA主打時尚運動，用具有藝術美感的設計去圈粉新生代的年輕人。安踏走三四線城市，那FILA就可以走高端的一二線城市；安踏以好口碑、平價為主打點，那FILA就可以把時尚、潮流、高端作為主打點。
從數據統計來看，現如今的 FILA為安踏貢獻了71億元的超高利潤，直接佔據了安踏集團50%左右的整體收益！即使在疫情期間，FILA的增長率也達到了10%左右！
此外，安踏還收購了亞瑪芬體育Amer Sports，一舉囊括了包括始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等知名户外運動品牌！
這一舉動，也算是間接的完成了李寧當初規劃好的“擴張版圖”？
有趣的是當年在積極尋求國際化擴張的李寧，現如今主打的卻是“國潮”、“國牌”。
從11年到14年的連年虧損之後，李寧主動請回了創始人掌舵。這一舉動也導致連續虧損了30個億的李寧開始慢慢實現盈利和品牌印象的升級。
首先，李寧將品牌訴求從“讓改變發生”重新改回“一切皆有可能”，重新擁抱消費者的同時也謀求着新一輪的發展；
其次，李寧終於認識到渠道優化的重要性，直營門店數量直接從2012年的631個上升到了2014年的1202個，和經銷商的開放式合作再加上新建的快速反應的商業模式和五大核心業務，也讓李寧的庫存結構得到了完善。
最後，李寧也開始注重去傾聽消費者的意見。18年的巴黎時裝週，李寧以中國風為主打點，引爆了火到現在的國潮。“飛甲”、“馭帥”、“韋德之道”……一個又一個頗受消費者喜愛的全新系列讓李寧重新回到了消費者眼中，也讓這個風雨飄搖的老品牌煥發了全新的升級。
這場戰爭誰贏了呢？
從數據上來看，也許是安踏吧！從一個小品牌到打敗巨無霸李寧的後起之秀，安踏的經歷堪稱是傳奇。
而李寧呢？也用國潮的方式演繹了另一種時尚和新生。
從中國體育品牌之爭到時尚潮牌、國潮品牌，李寧和安踏打破了原有的一個簡單的定位，都走出了屬於自己的道路。
也許，這才是最讓消費者開心的事情吧！
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