編輯導讀：B端產品服務的對象是企業，而因為企業業務的整體性，B端產品經理在工作中，難免會涉及到其他部門的流程，所以B端產品不能有太多邊界意識，適當的越界是可以接受的。本文作者回顧了自己的工作經歷，分享了自己對B端工作的相關思考，希望對你有用。
一年多以前，我結束互聯網公司信息總監的工作，到兩家中小企業擔任合夥人兼產品總監。
這天和CEO聊天，我説起過去一年多的經歷：這一年來深入參與公司經營，我感受到了小企業經營和大企業經營的差異，也深刻認識到服務好一家小企業和服務好一家大企業，需要採用完全不同的策略。大企業不缺人才，也願意在管理上投入，服務大企業，關鍵是給到他們對的“工具”。小企業只有極少數人才，精力又都集中在業務上，服務小企業，關鍵是給到他們對的“結果”。
CEO笑着説：所以，所有的努力都算數。不親身經歷，你永遠都不知道如何經營好一家小企業。
01 有沒有白費的經歷有的。
比如你每天下班後不看書也不總結，只是沉迷於遊戲，追求短平快的愉悦感。這樣的經歷，大概率是白費了的。
但是，能夠讓我們進步的經歷，就不是白費。
我很喜歡達利歐的一個公式：
痛苦+反思=進步
意思就是説，只要有艱難的學習過程和不斷的反思，那我們就能夠快速成長。
比如剛進入Oracle公司的時候，因為工作需要，我需要從0開始學習Oracle HR產品領域。且不説我當時沒有HR產品和項目的經驗，就説需要面對的那一堆英文材料，對於我這個只有蹩腳英語的人，就像大山一樣。
16cm高的英文材料（雙面打印）
同時，我也懷疑，畢竟我的專業領域是製造+分銷，額外學習一個HR領域，對我的職業生涯能有幫助嗎？
但是，在困難面前當逃兵是可恥的。咬咬牙，不會的單詞就查，不熟悉的HR專業知識就學習。就這樣，我用了半年時間，把HR產品資料讀完兩遍，還自己裝了Oracle系統，把從HR core到薪酬、績效、培訓、招聘等模塊配置和練習了兩遍。順帶還讀了十幾本HR領域的專業書籍。
痛苦的開始
事後證明，這個學習過程對我的幫助很大。
首先它幫助我成功的交付了兩個HR項目。其次，它給了我信心，讓我知道合適的方法加上勤奮，就可以短時間內掌握一個領域的新知識。最後，企業管理是一個整體，人員和組織管理是其他所有管理的基礎，這一段經歷也幫助我進一步完善了自己的信息化產品架構能力。
後來，我到互聯網公司擔任集團信息化總監。當我們在編制整體解決方案的時候，組織架構、業務系統和財務系統的三方集成是一個非常大的難點。主要是因為財務核算要求相對穩定的架構，而互聯網的組織架構變動非常頻繁，產品歸屬關係又隨着組織架構而變動。正是因為我對財務系統、HR系統和業務都有比較深入的理解，我才能從整體上對方案進行把控，制定出相對適用的組織架構調整聯動方案。
02 人生充滿不可控有人可能會説，有些工作並不符合我們的目標，聰明的做法是趕緊離開，保護自己的職業生涯。
但是，對於大多數平凡的我們來説，人生充滿了不可控。每個團隊、每個公司都有自己的目標，我們不能理想化的認為，有那麼一個團隊或公司，是為實現我們的目標而存在的。更多的時候，我們需要首先滿足別人的目標，在這個基礎上，再去尋找自己的機會。
比如，曾經空降到企業擔任CIO。所謂新官上任三把火，我根據公司的實際情況提出了新的IT規劃。但是當我邀請COO參與IT規劃會議時，我發現他的態度非常躲閃，幾次會議都因故缺席。
原來，現有CRM系統存在諸多問題，除了數據不準確，很多功能也不滿足營運需求。雖然有CRM系統，各個門店還仍然使用手工編制的運營報表，浪費人力不説，數據準確性也無法保證。對於COO來説，解決CRM系統的問題才是首要的目標。
於是我決定首先成立系統改善專項，先集中精力解決CRM系統的問題。我每週邀請COO參加問題跟蹤會議，就解決方案和時間達成一致，每個問題落實到責任人。
很快，隨着CRM系統的快速改善，運營部門的管理和決策逐步開始依賴CRM系統。COO對軟件中心的態度也變得非常積極，我的IT戰略規劃因此得以順利落地。第二年，我主導建設的新IT設施甚至成為了COO年度規劃的核心。
很多時候，成功的最短距離並不是直線。本質上，企業是由一羣“懷着各自目標”的職場人士組成，B端產品經理要懂得做“別人關心的事情”。雖然可能會暫時偏離自己的目標，但是也許這才是最快的成功路徑。
03 B端產品需要越界B端產品服務的對象是企業，企業是業務流程的緊耦合體。比如，當我們梳理銷售流程的時候，就會發現銷售部和其他部門存在非常緊密的協同關係。舉一個簡單的例子，在預售制的背景下，銷售部可能需要得到製造部門的交付時間承諾，否則無法與客户簽訂合同或長期協議。
緊耦合的企業流程
如果我們不瞭解製造部門的管理難點，就很容易站在銷售的視角埋怨產品質量不好。但實際上，產品質量低下可能是因為公司在採購成本上的過度控制，也可能是因為品牌影響力不夠，產品售價過低倒逼製造部門壓縮成本。
正是因為企業業務的整體性，B端產品經理在工作中，難免會涉及到其他部門的流程；有時候，為了從根本上解決問題，產品經理也需要站在其他部門的角度思考問題。
我個人認為B端產品經理不能有太多邊界意識。首先，一個業務難題的責任方往往很難界定，如果不能跨越部門流程去看問題，就容易掉進“只見樹木不見森林”的陷阱；其次，B端業務實踐性很強，很難通過邏輯推導得到結論。因此實際的產品和業務經驗就非常重要。有志於做產品總監的產品經理，個人建議可以抓住機會了解更大範圍的業務。
04 總結B端產品經理不要太計較工作和產品的邊界，適當的越界是可以接受的。同時，不可控的人生，也讓我們沒有辦法完全按照自己的計劃向前進。
最重要的，是確保自己呆在“不舒適的區域”，把每一份重要工作做到極致，不斷反思自己的弱點，驅使自己快速成長。相信每一次努力都不會白費。
作者：王戴明，多年互聯網產品與信息化管理經驗。微信公眾號：To B老人家
本文由 @王戴明 原創發佈於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協議