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困惑
張志（英格索蘭研發中心研發經理）：
研發部門經理小劉所在公司是一家高科技民營企業，重視研發投入，經過20年的高速增長，已到百億規模，成為國內行業龍頭。在中低端市場，基本把國外競爭對手打得無還手之力。
但近幾年在持續進攻高端市場的時候，因為渠道、產品定位等原因，幾個高端產品銷售都達不到預期。同時，本土競爭對手相繼上市，在國內打價格戰，使得公司陷入攻城受阻、根據地又被襲擾的夾心位置，公司發展增速放緩。
公司研發團隊近300名工程師，分成幾個不同專業的研發部門。研發團隊的層級劃分是技術副總、部門經理、技術經理、員工。部門經理負責所在部門的人事和薪資獎金調整。
小劉帶領的研發部門裏，幾個技術經理都是精練的老將，工作經驗都在6年以上。員工中，校招和社招各佔50%，校招的都是名校研究生，社招的都是行業老手，出活快，效率高，但不擅長複雜的分析和研究性工作。
今年，整個研發團隊出現了離職風潮，小劉部門和另一個部門的離職率甚至達到30%。離職原因可以説是“內憂外患”：
1. 上升空間有限。在副總和部門經理這一層，除小劉作為特殊人才引進外，其他部門經理都是10年前校招進來內部培養的。近6年，部門經理沒有做過調整，一直很穩定。技術經理這一層也都是6年以上自己培養的。但是，不管是校招的還是社招的，工程師們普遍感覺上升無望。雖然公司也在推行職業發展雙通道，但實際操作中，管理線和專業線無法對等起來。
2. 競爭對手挖角嚴重。國內競爭對手接連上市，用高職銜、股權、福利等來公司挖人。今年離職的工程師裏，校招的有兩名到其他小公司直接任研發總監，有幾名薪水直接翻倍，並且許諾未來上市的股票；社招的一看人員流失大，負擔重，上升基本無望（因為技術經理以上都是校招生培養的，社招的基本沒有機會），也開始動搖，找到薪水稍微高些的工作，也走了。
3. 目前公司的激勵政策，對中層比較有利，股權激勵豐厚，又享受政府補貼，因此都比較舒服，非常穩定。普通員工每年有加薪、年終獎、項目獎等，核心員工有長期激勵，如項目獎或股票等。薪資福利水平屬於業內中上水平，但工作壓力也比較大。
面對剎不住的離職潮，小劉一籌莫展。雖説隊形還在（上面的要求和政策都是保隊形），幾個骨幹也在拼命幹活，但培養的種子選手（校招生）已經流失得差不多了，社招的也熬不住，在不斷撤退。
常規的內部培訓、團隊建設、員工福利等招數，能用的都用上了。但畢業生想要的職稱給不了，級別不夠也給不了股票，競爭對手的大幅加薪也給不了，人越來越少，每個人乾的活越來越多，小劉真擔心隊形會保不住。
支招
黃健（企業管理人士）：
坦白講，想急剎車是不可能的。之前，我在一家大型集團企業時每週統計離職率，一個年度的離職率也有30%。我們的項目遍佈全國，工期緊，要求高，來挖人的單位很多。
當時，地方公司平時做好員工的安撫和照顧；福利基本到位；年底獎金和晉級額度比較緊張，根本不夠用；也實行技術和管理兩條線（針對高管，員工方面沒有這樣的設計）。
我們只能慢慢剎車：
找多家獵頭合作，從外面招聘員工補充；
開始重視高級管理人員的離職；
考慮部分崗位增加人員，減少工作量，降低壓力；
優化工作流程，減少溝通成本，實行模塊化管理、模板式操作；
招聘部分管培生，要求高一些，利用新人的衝擊力來確保團隊的有效運作。
研發人才很寶貴，但有時候領導不理解，不重視。有些問題靠小劉一個人是無法解決的。不經歷撕心裂肺的痛，領導不會重視。
我工作過的很多公司都有過這樣的離職潮。在北上廣一線城市，很多軟件公司的離職率在30%〜50%，每兩三年換一批。目前，小劉部門其實還不算太危險，真正危險的是連副總加上幾個部門經理都走掉，還一併帶走下面的骨幹。現在，小劉部門主要是培養的種子選手被挖走，還不是最壞的狀態。
留人的招數見過很多，常見的是待遇留人、事業留人。比如，在技術經理和一般員工之間建立一箇中間層，名字無所謂，可以是技術主管、項目主管等，他們可以帶2~3人，待遇有所提升，這樣至少可以留下一些有潛質的種子。
再厲害的招數也有，都是公司層面的。比如，補籤競業合同，一旦有人跳槽到競爭對手公司，就啓動訴訟程序，讓法院在判決之前先禁止競爭對手再挖人。
另外，可以尋找對方是否使用本公司源代碼或技術的證據，直接啓動訴訟。同時，為了防止跳槽離職導致技術泄露，要嚴格管理內部技術文檔。
最能解決問題的方法還是儘快上市，既然競爭對手都上市了，作為行業龍頭為何還不上市？
劉超軍（創業公司營銷策劃負責人）：
我的建議是，重新定義企業使命，激活團隊。
這家公司已經做到行業龍頭，但是待遇、晉升通道都不如新興企業，員工已經沒有什麼盼頭了。所以，應該重新做一個戰略規劃，樹立一個崇高的企業願景，讓所有人重新擁有一個共同的目標——回到巔峯，再創輝煌。
以業績為導向，優勝劣汰。太穩定，反而失去活力，在面臨挑戰、內部變革的環境下，不斷精簡團隊，去蕪存菁，最後才能形成戰鬥力。中層管理者吃老本不該成為常態，一切和業績掛鈎，如果沒有貢獻，也要拉下神壇。
我贊成劉超軍的觀點，而且依我看，這家公司如果不在企業文化、組織架構、薪酬等方面進行一些變革，行業龍頭位置遲早不保。
你想，當所有中高層技術人員都很穩定很舒服的時候，他們還有激情去搞研發嗎？
當新進員工在職務、薪酬方面沒有上升通道的時候，這些新鮮血液對這家公司還會有多少盼頭、希望和歸屬，它最後只能淪為培訓基地。長久下去，就有可能面臨團隊沒活力、好活出不來、員工跳槽風氣加劇、商秘為同行“共享”、產品競爭力下降、市場份額萎縮、企業利潤下滑等問題。
作為民企的產品研發部門，最基本的兩個要求是貼近市場搞研發，能出活，出好活。而該公司的研發團隊架構還是層級制老一套，這種架構決定了員工工作出發點的“唯上性”，眼睛都盯着領導，哪有時間去關注市場。研發團隊按專業分為不同研發部門，這種職能部門制的設置，不會激發內部競爭，也就沒有效率可言。
所以，在條件成熟的前提下，是否考慮以項目為中心組建研發團隊，同時建立內部人才市場，允許團隊成員自由組合。此外，變革薪酬績效制度，保證研發團隊的固定薪酬略高於市場平均水平，以維護人員穩定，同時績效薪酬根據產品的銷售額按比例確定。
楊文博（北京愛開科技公司總經理）：
公司進攻高端市場遇阻是關鍵問題之一。這也是近幾年國內很多優秀企業和行業領軍企業面臨的頭號問題。企業發展多年後，各方面都有了很好的條件，這一步是非走不可的。
是否扛得起龍頭老大的大旗，這是驗證帶頭大哥成色的試金石。
這個台階上去了，就可以走上世界舞台，公司的境界和層次會有質的提升，如果上不去，就只能在國內市場參與低層次競爭。
我覺得這家公司應該有戰略定力，雖然國內競爭對手勢頭很盛，又是上市融資，又是價格戰，但這都是短暫的，等他們過了這股勁，看看接下來會怎麼樣。價格戰一旦打起來，誰敢先收手？不管三七二十一挖來的人，後續能不能融合好？資本市場拿了錢，怎麼給投資人滿意的回報？有無數個坑在前面等着他們呢。
對於離職潮，從小劉的角度來説，就是死扛、耗着，在自己職責範圍內盡力把該做的做好就行了。另外有個小建議，我的習慣是當一件事讓我不知所措的時候，就去多瞭解多學習多聽多看多問，當我獲得的信息達到某個臨界點後，事情就豁然開朗了。
小劉可以和離職的同事多聯繫，看看他們在新公司過得怎麼樣，多渠道瞭解其他公司的信息，也多瞭解自己公司各類人員的情況，這對做好自己的事情會有幫助。
原文《如何剎住離職風潮》
刊登在《商業評論》2019年2/3月號
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