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作者丨獅刀
編輯丨孔露嬌
設想一下，如果你是公司的部門主管，在項目推進過程中出現了小問題。你問員工怎麼回事，一個是他告訴你問題所在，另一個是説一聲“是我能力不足”。
你更願意聽哪個答案？當然是第一個。
管理者管理的是人，如何讓員工在遇到問題的時候，能夠直面問題高效溝通，而不是迴避問題，這就考驗管理者對人性的洞察、把握和引導。
面對當前的經濟形勢，所有企業都在開源節流。在這樣的大背景下，銷售帶來業績增長（現金流）對於企業和個人的重要性不言而喻。那麼，如何做到持續甚至爆發式業績增長呢？答案是“人”。
近日，阿里中供鐵軍原主帥、定海神針俞朝翎出版了《幹就對了：業績增長九大關鍵》一書，重點闡述了管理者和人（包括員工和客户）之間的“人性博弈”。識人心，懂人性，變“人性使然”為“因勢利導”，搞定了人，業務增長自然水到渠成。
俞朝翎，被馬雲稱為阿里巴巴的“定海神針”，他親身經歷並參與了中供鐵軍從建立到輝煌的全歷程，是中供鐵軍的重要見證者、建設者和奠基人。
他不僅帶領團隊每年創造40億元的營收，還培養了兩位集團合夥人、一位集團副裁以及眾多銷售冠軍和集團高管。他帶領的中供鐵軍被馬雲稱為最具“阿里味”、最具戰鬥力的部隊。離開阿里後，俞朝翎投身企業教育行業，先後創立創業酵母和酵母商學院。
阿里中供鐵軍原主帥、“創業酵母”創始人 俞朝翎
在這本書裏，俞朝翎先以管理者為切入點，介紹管理者的職能、素養、模式和目的。他認為，管理者首先要具備對市場、政策、員工高屋建瓴般的洞察力，這樣才能運籌帷幄。
由於管理的主要對象是“人”，所以“識人心，懂人性”變得尤為重要，這樣才能使讓員工在業績考核、團隊協作方面出彩。
從這方面來看，俞朝翎一直強調阿里的核心優勢在於文化、價值觀也就不足為怪。在人心上穩住了員工，自然還需要外力的加持，比如制度、績效。書中介紹了阿里創立的“北斗七星”選人法、“望聞問切”法、阿里政委體系、“拜碼頭”、金銀銅牌等配套制度體系，涵蓋了普通員工入職、空降兵、工作、離職等多個階段。
哪怕只是一位基層管理者，書中提到的帶團隊、解決團隊利益糾紛、平衡新老員工利益、做團建等方法也值得學習。
關於阿里的方法論以及本書的寫作歷程，俞朝翎近日對《創業邦》進行了分享，以下為對話實錄。
創業邦：什麼樣的機緣巧合讓您想寫這麼一本管理類的書？
俞朝翎：疫情期間，（我）很多時間都在家裏，我本身的工作也是在做企業管理和培訓，就想與其在家裏待著，不如把以前在阿里發生的一些事情和我對管理的一些理念，結合在這樣一本管理類的書裏面，管理類的書我更感興趣一些。
創業邦：能否舉例介紹一下阿里“北斗七星選人法”的來由和規則？
俞朝翎：我記得“北斗七星選人法”是在2005年、2006年的時候根據銷售（狀況）實行的。
首先是因為，當時我們在全國很多大區選人的標準是不統一的，有的時候北方大區淘汰的人在南方就會被錄取，有的時候南方區淘汰的人北方大區也會被錄取，所以很多時候標準不統一。
第二，當時整個招聘的過程也不是特別統一，給候選人的感受也不是特別的好，譬如説讓候選人等待的時間過長，並沒有及時地瞭解公司的狀況。
第三，我們面試的輪次有的是兩輪，有的是三輪，有的甚至是四輪。所以，我們就覺得在這種情況下應該有一個統一的標準，所以才會做出這個“北斗七星選人法”。
“北斗七星選人法”是根據全國四百多個樣品，就是業績排在中上游的420多名銷售，對他們做了統一訪談。
我們希望通過這樣的訪談，能劃出最優秀的那部分銷售的統一具備的那種特質和畫像，所以當時我們也找了浙大人力資源的教授和他帶領的幾個學員，一起做了個這樣的訪談。後來總結出來就是“北斗七星選人法”。
創業邦：書中有一章提到了“對得起雷鋒，做好績效考核”。華為也有句老話叫“不讓雷鋒吃虧”，兩者是否有異曲同工之妙？
俞朝翎：我在書中提到“對得起好的人，對不起不好的人”，華為確實也有一句“不讓雷鋒吃虧”，其實這兩者沒有什麼區別，都是要讓願意平常做貢獻的人，讓他的績效、獎金拿得更多一些。
這個過程中很核心的點在於，這個“雷鋒”能不能有好的結果。如果説“雷鋒”只是為了做好事，但是沒有好的結果，那我覺得也得不到好的回報，所以雷鋒必須要拿到好的結果。這樣的狀況下，我們希望把這樣的人給拎出來，能夠中獎。這就是阿里所説的271、433背後的核心思想。
我覺得二者是有異曲同工之妙的。
創業邦：阿里在什麼背景下決定設立一個政委組織落地，是如何實行的？
俞朝翎：大概是2003年的時候實行政委體系。起因是馬雲帶着一個疑問，問了一個政府的管理人員這樣一個問題，當時政府組織部的人跟他講，説我們（政府）是有政委體系的。回來以後，他就在推行這個事兒。
我們那時候先看了一本叫做《歷史的天空》的電視劇，去體會姜大牙和董聞音這兩個角色他們是怎麼分工配合的，之後我們就開始正式推行政委體系了。
創業邦：推行政委體系這個過程中，有沒有您覺得印象特別深刻的故事，選人用人方面？
俞朝翎：2003年的時候，我們選政委還處在摸索階段，所以我們當時選了很多從銷售端上來的政委。
我們當時認為政委只是其中的一個助理，把政委給用小了。現在分析起來的話，當時選的那些銷售端的、業績不是特別好的人來做政委，因為我們覺得這只是一個崗位而已，並沒有深刻地去劃出政委的崗位職責。
所以我覺得政委體系第一年用得並不好，把政委用成了助理、行政了，沒有起到政委的作用。我現在回想起來，覺得用得還是比較差一點。
創業邦：您一直認為，阿里的核心優勢在於文化。阿里的企業文化是從一開始就定的，還是在發展中慢慢摸索起來的？之前看過的觀點如企業文化就是老闆的個人文化，阿里在這方面是怎麼做的？
俞朝翎：阿里是1999年創立的，從2000年年底開始的時候公司就開始計劃把公司文化寫出來，2001年的時候就在推“文化價值佔一半，業績佔一半”的這種觀點。
1999年的時候其實是校園文化。比如説簡單、親切、信任，到2000年應該是這樣的一種文化。2000年之後，隨着公司加入了很多銷售人員，慢慢地變成了以銷售為導向的一種文化，比如説血性、兄弟情、PK、狼性等慢慢地就比較流行了。那個時候市場不是很好，所以文化就慢慢地往那個方向去了。
當時我們也沒有名氣，離職率也挺高的，我們當年的離職率高達160%。所以這個時候需要“打仗親兄弟，上陣父子兵”，雖然沒有血緣關係，但是需要有那種“江湖文化”，比如武俠文化，金庸系列、華山論劍、西湖論劍，形成了武俠文化之後就有了戰鬥力，所以那時候的企業文化慢慢地向銷售端去偏。
到了2001年、2002年，隨着這樣的文化被堅持、被考核，慢慢地就固定了。就像我在書中寫的，從開始是馬雲喜歡的文化，到了後期其實是變成大家所能接受的文化，最大的改變就是由權力領導變為文化價值觀驅動，到最後肯定是所有人都要符合這種文化。
創業邦：阿里開發新客户、維繫老客户的方法是什麼？
俞朝翎：新客户和老客户應該是業務端的兩種不同打法。
早期的時候我們並沒有分新客户還是老客户，我們核心的概念是抓業績，現金這一塊。比如，同樣是每個月完成一個億的銷售額，但是裏面客户數量是不一樣的，這些客户先分為大客户和小客户，一個億裏面有100萬的客户數和10萬的客户數，這兩個其實是不一樣的。小客户是小客户的打法，大客户是大客户的打法。
早期我們是兩種打法一起使用，到了後期我們也採用新老分開。最大的好處是比較專業，把所有的人員分為老客户維護人員和新客户開發人員，用這種方法客户佔有量會迅速提升，但是續簽率會降下來，各有利弊。
你會發現，工作三年以上的員工他們的業績來源更多的是老客户，因為他不斷開發新客户的能力會越來越弱，人不會喜歡和陌生人打交道，其實銷售也是一樣，每個人都希望跟熟悉的人打交道。
所以，當一名銷售有三年的客户積累時候，第四年他會更傾向於老客户。慢慢地，他的資歷越長老客户就會越多，每個月也能比較輕鬆地完成10萬不等的業績。市場上新客户的開發就會越來越少，老客户越來越多，老客户金額也會不斷地提升。
我們大概從2000年開始積累客户，到2007年的時候，總共才有37000多客户。可是我們新續分開之後，2008年短短的一年時間內，我們的客户數超過10萬。聽起來很有成效，事實是我們的續簽率大大地下降。雖然新客户的增長速度很快，但是也進來了許多不太適合阿里巴巴的客户，可想而知續簽率就不高。這讓我們思考新舊分開是不是一件正確的事。
創業邦：書中提到了公司目標和員工目標制定的三個場景，公司目標和員工目標一致的情況是最好的。我們有什麼具體指標來證明怎樣是公司目標和員工目標相一致呢？
俞朝翎：通常第三種情況是最理想的，但很難達到。
公司每年、每月定目標，但很少有公司目標和員工目標一致的時候。平常員工只站在自己的角度去思考問題，他得到的信息面也比較窄，個人抱負感也沒有公司定的目標那麼宏偉。因此，通常狀況下都是公司的目標高於員工的目標，最後遵守的是公司的目標，公司目標很難與個人目標掛上鈎。
這種情況的背後邏輯是，員工在定自己目標的時候並不知道公司給自己定的目標有什麼意義，所以這個時候我們引用了一個概念叫做“扣動員工心靈的扳機”。找他的心動點、成就點，讓他知道做成這個目標自己能得到什麼。這種扳機是需要和員工有一個深入溝通的。第二就是要給他方法，教他能完成目標的方法。
創業邦：如果公司的目標是一個戰略層面的，短期可能看不到實在的收益，這種情況下員工不理解這種目標，該怎麼處理呢？
俞朝翎：我再舉一個例子，像美團、去哪兒，他們不是以賺錢為主要目的，是以擴大客户數和市場佔有率為主要目的。
像這類公司他可以不斷融資，發給對公司有貢獻的那些人，第二是靠股權激勵，或者説期權激勵，有員工股。除了現金獎勵、期權獎勵外，還有一類員工對榮譽是比較看重的。這三樣可以合併一起用，總有一個是能適合某一個員工的。