2020年1月初，瑞思教育閃電換帥，董事會主席王勵弘履新CEO。王勵弘曾在貝恩資本任職13年，她期望推動公司實現數字化升級，從專注英語單科轉型為綜合素質教育平台，進一步實現規模化運營。
未料，半個月後疫情突發，線下業務中斷，“平穩過渡”成為關鍵詞，並提速數字化戰略，有節奏轉型線上，以小成本試錯方式推廣新業務。
陣痛在所難免。一季度，公司業績明顯承壓，總營收同比下降67.5%，但九成學員轉至線上。到第三季度，總營收環比增長94%，淨利潤為2800萬元，扭虧為盈，且較上季度新增11個加盟學習中心，至9月末，線下校區總數達到496家。疫情期間，不僅沒有退費，還產生了新招和續費。
從幼兒到少年階段英語起家，常年深耕線下班課，大量用户集中在3-10歲年齡段，常規課程搬到線上頗具挑戰，疫情平穩後，瑞思並未回撤至老路，而是繼續推進OMO（Online-Merge-Offline，線上線下融合）戰略，思考加盟擴張與下沉突圍的新路徑。
OMO轉型不易，王勵弘在接受《21CBR》獨家專訪時表示，其中涉及班型的拆分併合、技術的賦能支持等諸多環節，公司正處在打磨產品與場景的關鍵期。大半年來，這家公司及其掌門人如何對抗挑戰？
路徑規劃
回顧今年，瑞思經歷了三個階段。
第一階段，面對疫情，我們需要確保公司的生存，人財物安全。做到快速變化和響應，與一線員工、學生及家長保持頻繁溝通，維持業務正常開展。資金方面，減少負向現金流，控制不必要的支出。
第二階段，全面線上化。停課不停學，在線下學校關閉的情況下，儘快組建團隊，產出線上授課的全部流程。
5年前，公司就開始試水線上，有小規模的團隊，做過Rise Up、CanTalk等在線課程，IT系統在2019年做了一次升級，技術維度也有保障。核心課程、未來會升級的OMO課程，都在瑞思自己的平台上。
四個“在線”是必須做到的，即在線辦公、在線培訓、在線授課以及在線監課。做在線授課平台是一次大規模檢驗，將十幾萬人全部遷移到線上，這種機會很難得。
疫情期間，有2萬多人次的老師進行了線上培訓，學習時長達到23萬個小時。瑞思要求全員學習如何線上授課，不僅是老師、課程設計、運維、技術等其他部門員工，包括公司管理者在內。
因為對內強調精細化運營，瑞思線上和線下的獲客成本同比去年都有下降，擁有一個很強的地面網絡是重要原因。地推容易產生口碑，精準性、轉化率提高，對於線下獲客佔比更大的機構而言，平均獲客成本會快速下降。
瑞思對線上線下的渠道配比很謹慎，會考慮投放量和承接能力。畢竟，獲客成本跟公司的獲客結構有關，也得轉化能力強。一要有好課程，孩子願意來；二要有好團隊，流量來了接得住。
線上渠道變貴，這是毋庸置疑的，因為地面盈利在增強，使得混合在一起的獲客成本，在三季度招生迅速增長情況下並沒有很大起伏。
鳳凰探路
線上化和數字化轉型，會涉及多團隊的協同，為了快速完成線上遷移，我們搭建了一個虛擬組織，命名為“鳳凰項目”，在短時間內實現重要資源的集中調度。
這是公司戰略級項目，我是重要決策者，運營高級副總裁朱清凌擔當總指揮，她下面再劃分IT、營銷等一系列負責人。
線下轉線上，要非常注意節奏。考慮到線上相較線下的授課時長偏短，學生的注意力有限，強效果的輸出，比如聲音、節奏、動作、表情等，線上要更慢，對課堂的控制能力有限。
我們走了三個步驟。首先開放靜態資源，聽兒歌、看圖書、看繪本，這些環節相對簡單，先免費做兩個星期，讓大家感受和適應線上狀態。
第二階段是做純線上新課程，包括中外教在線小班課和數理思維產品，用輕量級產品帶動用户習慣，比如，數理思維產品只截取了適合線上授課的內容。
4月份才進入第三階段，將原有課程全部線上化。我們線上的復課率達到90%左右，在素質教育領域，這是個不容易的數字。
6月回到線下，我們開始繼續做OMO。六七歲以下的低年齡段，需要特別考慮保護視力，有能力線下則線下。
首先，教育理念被家長認可，招生恢復非常快。
其次，我上任後，瑞思把戰略梳理為科技賦能的國際化綜合素質教育平台。OMO背後，不僅僅是一個在線的概念，是有整套技術支持，譬如直播的工具，我們未來會有AI巡課、AI備課，還有千人千面教育的個性化和智能化。
地網價值
線下的學習場景仍有不可替代性，同時線下網絡的價值，很難重新打造。
直營方面，我們在上海南翔、北京懷柔都開了新的校區，推出新一代門店形象。加盟體系毫髮無損，沒有一個加盟商倒下，超過90%都實現了線下復課。加盟合作伙伴從6月底的397家，增加到9月底的406家。
加盟關係會越來越緊密，分工越來越明確。現在，加盟商需要先註冊公司，而後開校區、招生、運營等，未來可能只負責招生。
瑞思的直營校區都在一線城市，很多二線城市是加盟商。加盟商是重要的下沉力量，下沉市場是瑞思很重要的佈局，我們考慮兩點，一是這部分市場對於高端產品的需求量到底多大，二是要不要為其做更輕、性價比更好的產品。
高端品牌的人羣覆蓋是有限的，我們不想簡單地做“短平快”，用便宜的產品走量來打下沉市場。我們可以把在線小班課降價一半，這是殺雞取卵，如果教學質量一般，後續的服務環節該怎麼辦？
在下沉市場，家長們的需求點會不一樣。對教育效果，他們初期不會那麼在意，不要求張口就能跟老外對話，會在意時間分配，孩子最好別無聊地玩遊戲。我們會根據下沉市場特性做一些教學的安排和嘗試。
2020年前9個月，國內近7萬家教育機構註銷，疫情使一波教培機構難以生存，即便復課之後，招生起不來，一波機構也難以為繼。疫情檢驗了一些商業模式，也改變了行業進程。
在後疫情時代，市場份額的集中，或許會讓頭部的企業發展得更好。
全面OMO
OMO的推行對瑞思產生了很大的影響。
“線上+線下”的課程聯動，即做主課和輕課輔助的學習，能為學生提供更細緻的工具，服務的交付更靈活，即便疫情反覆，隨時能讓學生回到一個適應的場景裏學習。
服務效率提高許多，就教室利用率來説，由於高年齡段的孩子在線上學，週中的教室釋放更大空間，線下校區可以服務更多學生。整體算起來，OMO能讓教室利用率提高50%以上OMO授課讓代課課時增加，老師有了能動性，收入也會增加。
我們一直在補充有互聯網經驗的新團隊，中高層的新員工佔比佔30%以上，同時老團隊也在學習新理念、新能力。
OMO並不是所有人都能做，甚至不是所有人都想做，有的習慣了線下運營，有的則是純線上互聯網思維，若不能理解這兩種運營模式，是比較難做的。
在早期階段，瑞思做了一些線上產品，但Online、Offine兩邊是相互獨立的；到了第二個階段，線上是輔助線下的關係，比如我們在2019年做了線上家輔系統Rise+，提供資源和課後複習素材；直到第三個階段，才算是真正的線上線下的融合、聯動。
今天我們購物很少去想Online還是Offline，將來的學習也不會考慮那麼多。有一定時間希望Offline，能做更多的互動，有一定時間希望Online，因為感覺週中很忙，週末就不想出去。
在這個過程裏，課程是一致的，不會讓你割裂地審視Online和Offline是不是需要配比。今天很多家長是自己做配比，Offline學瑞思，Online選一個AI課或者一對一的課，但這兩個課不是自然融合的。
瑞思現在處在研究班型拆分融合階段，這是個很複雜的環節。舉個例子，12個孩子拆分成3個班，分3個時段上課，中間有的説要休學，有的説要升班。
為了提高效率，這個班又加了人，等到線下復課要拼班，有的人説要換校區，有的覺得上課時間不行，問題又出來一堆。這只是十幾個人的例子，實際上涉及幾萬人，排列組合一下，情景會更多，工作量很大。
在完全OMO融合的路上，我們已經走了三分之一，年底到達三分之二不難，剩下的路，等到明年4月實現整個課程的升級，重要關卡應該能走完。
一定會有試錯的過程，每一步都有節奏地去做，就不會犯大錯誤。大方向錯了，再努力也不行。
OMO涉及全流程確實太複雜了，會暴露過去的不少缺點。我常在公司講，鳳凰項目能做成，是集合全公司的力量，用了“洪荒之力”。
現在恢復到正常運營，不可能做到這麼大的投入，我們的目標還是90分以上，階段性的漲和跌都會有，不必特別焦慮。
題圖來源：CFP