從甲A到CBA，中國男籃發展聯盟

這時，我深深地意識到，深化聯賽改革必須從落實這個工作思路入手，不失時機地加快聯賽改革進程，把耽誤了的時間補回來。現在回過頭來看，可以説自2003年開始的五年聯賽改革的實質，就是落實1999年全國籃球工作會議所確立的聯賽改革目標和思路的實踐過程。

2003年9月20日，2003～2004賽季中國男籃甲A聯賽競賽工作會議在北京京瑞大廈召開。這是我上任三個月後，第一次面對俱樂部、主教練、賽區負責人和媒體發表公開講話，而這個講話的主題就是要進一步推進聯賽的職業化進程，引起媒體的高度關注。我在講話中明確指出：“近年來，儘管我們的聯賽在不斷取得進展，但在賽制改革上沒有明顯的突破，還基本處於對局部問題進行調整修補的狀態，聯賽存在的一些深層次問題沒有從根本上得到解決。因此，必須認真總結甲A聯賽舉辦八年來的經驗，明確下一步發展的方向、目標和措施，從總體着眼，全面審視，提出進一步改革的方案，推動聯賽的整體進步。”我接着提出了推出新聯賽的設想，並通報了成立調研工作組，從對俱樂部現狀調研切入，瞄準新聯賽的構建，最終規劃整個籃球產業的發展。我的講話得到與會者的熱烈響應，會場氣氛相當活躍。

明確了主攻方向和工作思路以後，下一步就是如何改的問題了，但具體怎樣做，我還不十分清楚。一切應該始於調查研究。

沒有調查就沒有發言權

2003年9月底，籃管中心成立了一個“籃球職業化運作調研組”，開始認真研究聯賽的定位、目標和行動計劃。

調研小組由我來負總責，劉玉民擔任組長，挑選的幾個核心成員都各有專長。

劉玉民，時任中國籃協副主席，是國際籃聯中央局委員，實際上是中國職業籃球聯賽的創始人之一。自1995年開創季以來的頭兩屆聯賽都是由她一手操辦的，應該説她最有資格和威望擔任這一重任。劉玉民是前國家女籃著名運動員，後擔任中國籃協領導工作，為人爽朗熱情，工作認真負責、細緻周到，敢作敢為，很有親和力，是一個難得的業務型幹部。劉玉民的父親劉建章是“老革命”，曾任鐵道部部長，“*”期間曾擔任進駐國家體委的工作組組長，也算是中國體育界的*之一，離休後任中國老年人體協主席。

鮑明曉，來自安徽，他是體育經濟學、體育產業方面的著名專家，是我在體科所工作時的老部下。鮑明曉思想解放，熟悉情況，思維嚴謹，條理清晰，宏觀研究能力強，文字水平高，曾主持過多項體育總局經濟產業方面的重大課題，著述頗豐。他為人謙和內斂，平和慎言，是很有才華的一個人；平時話雖不多，但一説就能説到點子上；想問題、看問題都比旁人深刻，是我的顧問團隊的主要成員之一。

徐濟成，人稱“大徐”，新華社體育部資深記者，採訪過多屆奧運會。他對NBA非常熟悉，對國內籃球更是知根知底，對改變聯賽面貌有着強烈的衝動，所以他也抱着滿腔熱情加入了這個團隊。大徐的一大特點是，多年從事新聞工作的功底和敏感度，使他能把一件複雜的事情運用比喻説得形象、生動、恰到好處。他還有一個本事，就是能在半睡眠狀態下做筆記。2004年他在國家男籃做兼職翻譯，一次隨隊訪美，在達拉斯小牛隊開全隊會。由於旅途奔波，加上時差，他睡着了，但奇怪的是他竟然能一邊打盹一邊記筆記，被蔣興權、阿的江發現，引得大家鬨堂大笑。我聽説這個插曲後，覺得不可思議，但確實是真的。

從甲A到CBA（4）

嚴曉明，清華大學碩士從甲A到CBA（4）

嚴曉明，清華大學碩士畢業，冷靜平和，敏於行動，富有韌性。他平時喜怒不形於色，外表隨和，但骨子裏很硬，既善於妥協，又很堅定，是個各方都容易接受的角色，也是個處理棘手問題的好手。他之前在遼寧盼盼俱樂部做了8年的總經理，可以説一直戰鬥在聯賽的第一線，對籃球俱樂部的情況一清二楚，對聯賽也有自己的想法。

四個人經歷不同，各有所長，同時也都有熱情、有理想。他們組成了這個團隊的核心。從那時起，他們成為我的左膀右臂，加上後期加入的關鍵之道體育諮詢有限公司的老總張慶、律師遲玉彬等人，共同面對過不少嚴峻的局面，他們在任何情況下都不離不棄，鼎力相助，伴隨我度過了這段不平常的歲月。

這幾個人都沒有什麼框框，熱情洋溢，敢想敢做。大家在一起相處和諧，也不圖什麼待遇，就是想齊心協力改變中國籃球的面貌。他們一起做了很多調研工作，也出了很多新點子，對後來聯賽的改革起到了非常關鍵的作用。

從調研組成員的構成看，是以籃管中心以外的人士為主，原因有兩點，一是中心職能部門的在編人員少，擔負的任務重，客觀上不可能抽出大量時間參與調查和討論，否則會耽誤工作；二是在中心業務部門待久了，也容易模糊對聯賽全貌的認知，失去改革的敏感度和鋭氣，除此之外，籃管中心內部能夠進行戰略思考和制定長遠規劃的合適人選不多。這個做法體現了我動用社會資源發展籃球的思路，應該説收到了很好的效果。

調研組提出的第一個重要建議，就是邀請專業諮詢公司加盟，藉助他們的經驗和資源， 共同制定聯賽的長期發展規劃。

花錢請專業公司，這在籃管中心歷史上是第一次。這個想法馬上在中心內部引起不少異議。有人認為外人不瞭解中國籃球的情況，應該在內部組織人做這件事，還可以借這個機會培養自己人，所謂“肥水不流外人田”，花這樣的錢有點冤枉云云。這是當時中心內部比較有代表性的言論，這也是我上台後引發的第一場爭論。

我認為，調研組的建議順理成章。道理很簡單：如果我們試圖打造的是一個具有國際影響力的聯賽，那麼，聘請專業人士介入是必然的選擇。現代社會的分工越來越細，專業化程度越來越高，自己不擅長的、做不了的、做不好的，為什麼不能交給專業的、內行的人去做呢？籃球是全國性事業，不僅僅是籃管中心自己的事情，如果不能有效利用各種社會資源，就不可能做大做強。關鍵是要有一個開放合作的心態。於是我力排眾議，這事就這麼定下來了。隨後採用公開招標的形式，來確定諮詢公司。

當時有四家公司來競標，最後經過比照權衡，我們選擇了上海的前鋭體育商務諮詢有限公司。

前鋭公司的主要人員原來都是在耐克公司工作的。總經理鍾平滔是個美國人，他娶了一位中國太太，中文説得很好，但語速較慢。我記得他作報告時，PPT的首頁就是一顆北極星。他經常運用北極星來比喻目標和方向，這也成為後來為計劃命名時大家能很快達成共識的原因。鍾平滔的團隊對各國的體育聯賽都有很深入的研究，對中國的情況也很熟悉，且非常專業。

2004年3月15日，北京玉蜓橋東北角的國家體育總局訓練局西院，在距離運動員宿舍樓100米外的一個小會議室內，我主持了一個關於中國籃球職業化改革的會議。出席會議的是籃管中心職業化運作調研組和前鋭商務諮詢公司的代表，討論的內容是未來中國職業籃球的發展。