任正非：華為凝聚狼性團隊的大智慧，3個人幹4個人甚至5個人的活

給火車頭加滿油

▼

“給火車頭加滿油”意喻：要按價值貢獻，拉昇人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮鬥精神。這充分體現了華為公司的價值評價和價值分配的導向，向優秀的奮鬥者傾斜，給火車頭加滿油，讓千里馬跑起來，讓奮鬥者分享勝利的果實，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。

任正非説：“有成效的奮鬥者是公司事業的中堅，是我們前進路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來，促進對後面隊伍的影響；我們要使公司15萬優秀員工組成的隊伍生機勃勃，英姿風發，你追我趕。”

狼狽組織

▼

任正非在華為市場部的一次講話中提到：“我們提出‘狼狽組織計劃’，是針對辦事處的組織建設的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。

狼有敏鋭的嗅覺，團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持。而狽非常聰明，因為個子小，前腿短，在進攻時不能獨立作戰，因而它跳躍時是抱緊狼的後部，一起跳躍。

就像舵一樣的操控狼的進攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細心，它就是市場的後方平台，幫助做標書、網規、行政服務……”

“狼與狽是對立統一的案例，單提‘狼文化’，也許會曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神，就理解為加班加點，拼大力，出苦命。那樣太笨，不聰明，怎麼可以與狼狽相比。”

猛將必起於卒伍

▼

韓非《顯學篇》説到：“明主之吏，猛將必發於卒伍，宰相必起於州郡。夫有功者必賞，則爵祿厚而愈勸；遷官襲級，則官職大而愈治。”

意思是，戰勇猛的將領都是從士卒提拔上來的，賢臣良相也都是從地方官提升起來的。因為這些人來自基層，大概更瞭解戰場的形勢和百姓的疾苦，也就能夠更好的制定方針政策。

在華為某年的新年獻詞中，任正非指出：“要從各級組織中選拔一些敢於堅持原則、善於堅持原則的員工，在行使彈劾、否決權中，有成功經驗的員工，通過後備隊的培養、篩選，走上各級管理崗位。”

“現代化作戰要訓戰結合，幹部要以基層實踐經驗為任職資格，‘宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍’。”

到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業應該如何設計呢？基於以上種種，想讓讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。KSF薪酬全績效模式：實現利益趨同、思維統一。

一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。

一句話：讓員工加薪，讓企業增利！

KSF薪酬全績效遵循的理念：

1）企業應該購買的是員工創造的顯性價值，而不是學歷、資歷、文憑、學歷、體力、時間等

2）員工的薪酬應該與員工的價值做全面的融合

3）給員工開放價值渠道同時也是加薪的渠道

4）員工實現自我加薪，做到月度即時激勵

5）將管理者轉化成為經營者，與老闆的思維、利益高度統一。

一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。

設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：

如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：

K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；

K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；

K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；

K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；

K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；

K7:..............

對員工而言，加薪有6-8個加薪渠道，而且加薪沒有上限，能拿多少收入完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拼命幹！

對企業來説，將薪酬業績相掛鈎，員工拿的越多，意味着他創造的更高的價值，做出了更好的結果，為企業帶來更高的效益！從而實現員工和企業的共贏！

適用對象：二線基礎崗位、操作人員

PPV設計原理：

1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；

2、一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的價值；

3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，3個人幹4個人甚至5個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。

PPV結構：

底薪+成果價值+效果產值+特別激勵+年終獎底薪：保障員工基本生活；成果價值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。

PPV舉例-導入流程

• 1、二線員工工作重新梳理並細化標準。
• 2、每項工作根據定價公式給予定價。
• 3、員工每月自報產值，多勞多得。
• 4、工作效率大大提升，真正實現3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。