在現代社會,任何組織都必須促進足夠的內部和外部競爭,以保持其長期活力
從外界引入競爭,就能保持組織的持久活力。生機在於競爭。
有這樣一個故事:挪威人愛吃沙丁魚,不少漁民都以捕撈沙丁魚為生。由於沙丁魚只有活魚才鮮嫩可口,所以漁民出海捕撈到的沙丁魚,如果抵港時仍活着,賣價要比死魚高出許多倍。但由於沙丁魚不愛動,捕上來不一會兒就會死去。
怎麼辦呢?一次偶然的機會,一個漁民誤將一條鯰魚掉進了裝沙丁魚的魚艙裏。當他回到岸邊打開船艙時,驚奇的發現以前都會死的沙丁魚竟然都活蹦亂跳地活着。漁夫馬上發現,這是先前掉進去的鯰魚的功勞。原來鯰魚進入魚艙後由於環境陌生,自然會四處遊動,到處挑起摩擦。
而沙丁魚呢,則因發現異己分子而自然緊張,四處逃竄,把整艙魚擾得上下浮動,也使水面不斷波動,從而氧氣充分,如此這般,就保證了沙丁魚被活蹦亂跳地運進了漁港。後來,漁夫受到啓發,每次都會在沙丁魚的魚艙中放幾條鯰魚,這樣每次都能把魚鮮活地運回海岸。漁夫的這種做法後來被管理者們總結成了“鯰魚效應”,並將其作為一種競爭機制而引入了人力資源管理中。
在自然界中,“鯰魚效應”十分常見。科學家曾觀察過大自然中的鹿羣,他們發現,如果一個鹿羣的活動區域裏沒有狼等天敵,它們缺少危機感,不再奔跑,身體素質就會下降,這個鹿羣的整體繁衍就會大受影響。在我們的生活中也常有這種現象,缺乏競爭的組織,其生命力遠遠不如在激烈競爭中磨練的組織。
如果一個組織內部缺乏活力,效率低下,那麼不妨引入一些鯰魚來,讓它攪渾平靜的水面,讓“沙丁魚”們都動起來。“鯰魚效應”在組織人力資源管理上的有效運用,會帶來出乎意料的效果。
本田汽車公司的總裁本田宗一郎就曾面臨這樣一個問題:公司裏東遊西蕩、人浮於事的員工太多,嚴重拖企業的後腿。可是全把他們開除也不妥當,一方面會受到工會方面的壓力,另一方面企業也會蒙受損失。這讓他大傷腦筋。他的得力助手、副總裁宮澤就給他講了沙丁魚的故事。
本田聽完了宮澤的故事,豁然開朗,連聲稱讚:這是個好辦法。宮澤最後補充説:“其實人也一樣。一個公司如果人員長期固定不變,就會缺乏新鮮感和活力,容易養成惰性,缺乏競爭力,只有外有壓力,內有競爭氣氛,員工才會有緊迫感,才能激發進取心,企業才有活力。”本田深表贊同,他決定去找一些外來的“鯰魚”加入公司的員工隊伍,以製造一種緊張氣氛,發揮出“鯰魚效應”。
説到做到,本田馬上着手進行人事方面的改革。特別是銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠,而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬,因此,必須找一條“鯰魚”來,儘早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛,否則公司的發展將會受到嚴重影響。
經周密的計劃和努力,終於把松和公司的銷售部副經理,年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後,首先制定了本田公司的營銷法則,對原有市場進行分類研究,制定了開拓新市場的詳細計劃和明確的獎懲辦法,並把銷售部的組織結構進行了調整,使其符合現代市場的要求。
上任一段時間後,武太郎憑着自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識,以及驚人的毅力和工作熱情,受到了銷售部全體員工的好評,員工的工作熱情被極大地調動起來,活力大為增強。公司的銷售出現了轉機,月銷售額直線上升,公司在歐美及亞洲市場的知名度不斷提高。
本田深為自己有效地利用“鯰魚效應”的作用而得意。從此,本田公司每年都重點從外部“中途聘用”一些精幹利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍,有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”,這樣一來,公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺。
當壓力存在時,為了更好地生存發展下去,承受壓力的人必然會比其他人更用功,而越用功,跑得就越快。適當的競爭猶如催化劑,可以最大限度地激發人們體內的潛力。
《鯰魚》雖然數量不多,但卻是一個強大的羣體,其能量不亞於愛國者導彈。當鯰魚效應作為一種管理方法被引入到人力資源管理中時,如何引導鯰魚,即如何把握鯰魚管理的程度,成為鯰魚效應能否充分發揮作用的關鍵。如果管理過緊,會制約鯰魚的活動能力,也不會起到鯰魚的作用。如果管理過於寬鬆,就會導致自由主義氾濫。如果水能載一艘船,它也會傾覆它。如果管理處理不當,會在組織內部引起許多矛盾,嚴重影響組織的正常運轉。因此,在使用鯰魚時,領導者需要是費思量。
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