豐田汽車公司的模具設計與製造技術，在管理和技術有許多獨到之處。就豐田模具生產製造技術作初步的探討，這些內容對急待改進生產方式、推進科學管理和提高製造技術水平的國內汽車模具同行，可能會有一些借鑑和啓發。
學習TPS（豐田生產方式），我們首先接觸的就是七大浪費。但是我們往往卻忽視了企業中最大的一個浪費，就是企業對於人力資源的浪費。
有的企業平時很注意節約，一個一次性水杯，甚至一張複印紙的使用，都有嚴格的規定，這是好事情。但這和人力資源成本的浪費比起來，簡直只是小巫。
任何一個到過豐田的人，大都會被豐田的員工震撼，因為豐田的員工太不一樣了，不僅工作認真，還會着了魔似地為公司貢獻各種小點子，以消除工作中的浪費、降低成本。
事實上，這個制度的根源，也是豐田管理層將西方管理方法“日本化”的結果。1950年6月，豐田英二參觀考察福特公司，將福特公司的“建議制度”引入豐田公司，石田退三又將它逐步完善，形成目前豐田公司廣泛深入開展的“提案制度”。
據統計， 豐田公司1986年的合理化建議數為2648740件， 平均每人47件， 員工參加率為95%, 採用率達到了96%。自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產成本已達數億美元， 其中僅1997年一年就減少7200萬美元。可見，合理化建議活動在豐田經營管理中的作用和產生的巨大經濟效益。1988年，豐田公司合理化建議的表彰金就達3億多日元。
但是，員工們參與改善的目的並不完全是物質獎勵， 在豐田，員工更看重的是通過自身參與公司管理而體會到的人生價值，以及被公司及同事們認可的滿足感，使他們感到自己就像經營者一員一樣，對公司抱有忠誠心和歸屬意識。
“不是去工作，而是去動腦，去展示自己的智慧。”
“如果你覺得工作幹起來很吃力，很累人，很麻煩，工作是一件讓人難以忍受，要去思考怎樣才能讓自己輕鬆起來。”
這是豐田管理者經常説的一句話。為什麼要這麼説, 豐田的管理人員解釋説, 生產一線的員工每天都要重複相同的工作。為了不讓工作太單調, 大家想了很多辦法, 儘管如此, 工作還是單調得令人生厭,讓人覺得很累。在這種情況下,員工們 很容易產生“去工作真是件令人討厭的事”的想法。
晚年的大野耐一，曾經寫過這麼一段話：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間， 引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司， 如果不妥善運用他們的智慧， 才是浪費。”
在豐田車間，我們看到了很多日本80後男孩，把長頭髮夾在帽子裏，快樂地工作，事實上，豐田的員工待遇，並不比同類的其它日本公司高，但豐田員工的忠誠度與貢獻，卻是很多同類公司無法比擬的。
豐田“改善”之所以上升到魂，就在於此，豐田改善有重要的三句話：
“多提方案比提出好的方案更有價值”。“不允許對員工的提案，用評論家的口氣提出質疑”。“沒有代替方案就別輕言反對”。有員工的智慧的發揮，才有真正的企業競爭力。豐田車工部有一個叫鈴木勝康的工人，提出了一個消除座位下彈簧發出“格吱”響聲的建議。很簡單，就是在接頭部位塗上石蠟，然後烘乾，問題就解決了。這個小點子使用後客户大為滿意。鈴木勝康因此得到了公司10萬日圓獎金，還申請了日本國內和美國專利加以保護。
豐田在1978年前的合理化過程中，職工提出了46萬件合理化建議，當時4萬名左右職工，人均十幾件。進入90年代，平均每年收到的數目達到約200萬個，平均每年每人提出35.6個。2005年豐田收到了日本本土員工超過54萬條改善建議。真可謂是“無不見、無不聞、無不知也”! 還有什麼角落不能合理化？ 什麼環節不能合理化？ 豐田公司一個最小的螺絲釘的擰法都是最合理化的！職工的這些“建議”內容大到降低成本、保證質量、生產技術、產品開發、經營管理等一系列環節，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。
與此同時，豐田也強調培訓員工解決問題的能力，著名的“大野圓圈”，就是大野耐一用來向員工傳授改善能力的方法。這個方法很簡單，就是在工廠的地面上畫一個圈，要求員工一整天都站在圈內觀察，每隔2個小時檢查一下員工看到了什麼。
如果員工對生產過程進行了深入的觀察，並看到了其中的浪費， 就會滿意地讓員工下班。這種培訓是教授員工現地現物的開始。通過培訓，會使員工意識到僅憑對生產過程的初次、表面的印象並不能發現生產系統中所存在的浪費，為了真正瞭解生產系統中的問題，必須進行更加深入的觀察。
如今，面對愈趨激烈的市場競爭，粗放的工廠管理已嚴重不合時宜。工廠管理的好壞，直接影響企業在市場中的競爭力與生命力，工廠必須面對如下8個問題！
工廠管理8大點
01
工廠利益與員工利益緊密捆綁
有些工廠為了節省成本，一切均以工廠利益至上。對待員工利益是能摳就摳，工作環境不好，吃的不好，住的不好。如果是這樣的工廠，員工一定是處於應付式的工作狀態！事實上，員工利益是工廠利益之源泉，如果員工利益得不到保障，工廠的長遠利益也將得不到根本的支持。
工廠必須認真考慮員工的所得利益，設計合理的薪酬體系，人性化的激勵機制必不可少。關心員工利益，可以大幅提高工廠的凝聚力。從長遠來看，在員工利益方面多一些投入，產生的正能量最終會使工廠獲得多倍的利益回報！
02
工廠內、外環境營造
需要營造好兩個環境：工廠內部環境和工廠外部環境。
必須最大限度地找出工廠的內耗，有些企業的部分員工不但自己不創造價值，還到處給創造價值的員工找麻煩，最後在工廠內部形成“誰幹活多，誰死得快”這樣的環境氛圍，搞得有能力的員工呆不住，剩下一堆互相推諉的人。
看似好笑，很多中大型企業就多少存在這種情況！創造一個順暢、人際工作關係和諧、部門間無縫合作的內部環境，是企業留住人才的法寶。很多人才的離職並非工資原因，而是幹得不爽！
工廠外部環境主要指外部協作單位。和上下游單位形成良好的合作關係，有助於樹立一個企業在行業良好的口碑。不要總以為人家供應商是來賺你的錢，非得把人家的利潤榨乾，如果人家沒法活了，你還如何享受後續的服務？企業的發展其實也要依賴於合作伙伴的技術支持與服務。
03
工廠核心能力的形成、發展
工廠都有各自的特點和長處，在當今市場競爭中獲取競爭優勢，這是市場對工廠管理提出的挑戰。
一般地理解，核心能力是指在原有專長基礎上發揚長處和克服弱點，但這是不夠的，因為競爭對手也很容易做到這點，必須從新的角度來看待這個問題。核心能力是有形和無形資源的結合體，是一種制度化的相互依存、創新和實戰的知識體系，它包含了一系列的經驗和知識。
通常有形資源表現為工廠的人力資源、生產設備、製造工藝和工作環境，無形資源表現為人員工作素質、企業文化、工廠制度、經驗知識、知識管理和工廠信譽等。
04
工廠管理的規範化
工廠是否實行了規範化的制度管理，是衡量一個工廠的管理是否有戰鬥力、能否有持續性和高效的條件之一。不應由於更換員工而又實行另一套帶有個性化的做法。不管工廠特色如何，其基本管理是不變的，需要用制度確定下來，形成大家的共識。
沒有做到這一點，從長遠來看，工廠的管理是不穩定的，基本在低水平上徘徊，難上新的台階，其一般表現為工廠制度不完善，任務時常難按時完成，出問題難找到原因，經常推委、扯皮。
值得一提的是，規範化而不是隻停留在紙面上的文件。
05
工廠業績、職工績效評估
工廠的業績如果不能進行有效的評估，就很難準確找到關鍵的問題在哪，下一步的工作重點就難掌握好，僅憑一些不完全的數據和經驗或感覺處理工作，造成工廠發展緩慢，過着依然如舊的日子。
完善的職工績效評估系統，主要是肯定成績發揚長處，幫助找出和改正存在的不足，並且定計劃限期改正。從中既可以發現人才，培育企業後備力量，也可解決“會做的不如會説”的常見不合理現象。
06
知人善任
應該要有“責任永遠大於權力”的觀念。很多人一開始就問“我有什麼權力？我能得到什麼？”接着才問“我該做什麼？”這樣的人，工廠不應委任其有任何管理的職責。
相反，具有“責任永遠大於權力”的觀念，並落實到工作態度上，以主動的精神去承擔工作責任和關心工廠的發展，工作刻苦、努力，團結合作，這樣的職工，工廠應加強培養、委以重任。
07
生產的敏捷性
有的工廠互相推諉，把一件事情當皮球踢來踢去，最後全都不幹活，簡單的事情，處理起來極其複雜，還談什麼生產敏捷性！的確很多工廠在這方面效果不盡人意。
究其原因有很多種，重點要減少管理層次，賦予責任人足夠的管理責權。
08
知識管理與企業文化
企業文化是工廠長期以來在工作中積澱下來的，為大家共識的做法，是工廠管理的一種提升。
良好的企業文化是工廠核心能力形成的源泉。營造比別人學得更快的工廠內部環境，培養年輕員工迅速成長，為工廠不斷造就高素質的後備力量，是使企業永遠立於不敗之地的基本做法。
讓員工每天能吃好睡得香，也就是説工廠把員工放在心上，同時員工心裏也會想着工廠，惦記着工廠的前景，這樣企業何愁沒有優勢？何愁沒有發展？