從市值5億美金到2000億美金，Netflix做對了些什麼？

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文丨風間海色

編輯丨雨喬

圖片來源丨東方IC

在互聯網領域，中國有BAT、TMD，美國有FAANG（Facebook、Amazon、Apple、Netflix、Google）。

臉書、蘋果、谷歌、亞馬遜大家都很熟悉，只有奈飛（Netflix）一直活在“盜版”裏，廠牌商標經常和“澳門賭場在線發牌”滾動字幕一起出沒。

在2002年奈飛上市時，只有不到5億美金的市值。截至截稿，奈飛市值已經超過2100億美金。

雖然市值距離萬億美元俱樂部還有相當距離，但從上漲倍數來説，奈飛無愧於美國五大科技股的身份，足可以稱得上是地球上最賺錢的股票之一。

2009年，一份名叫《Netflix文化：自由與責任》的PPT，被奈飛創始人哈斯廷斯上傳到了網上，隨後在硅谷瘋傳，不久後閲讀和下載數量就超過了1500萬次。時任Facebook首席運營官的謝麗爾·桑德伯格，將這份PPT稱為 “硅谷最重要的文件”。

今天給大家帶來的這本書，就是這份PPT執筆人之一的帕蒂·麥考德，解讀奈飛公司文化構建的《奈飛文化手冊》。

在書中，麥考德將所有內容概括為了“兩個核心，一個支柱，八條準則”。

準則一：只招成年人

不要讓規章制度限制高績效者

説奈飛的文化多麼有顛覆性，我想絕大多數人沒有直觀的概念。但如果我説幾個奈飛公司相當反常理的公司規定，大多數人都可能會目瞪口呆。

比如，奈飛取消了固定休假制度，員工可以在他們自己認為適當的任何時候休假，只需要他們的直系領導商量就行了。

再比如，奈飛取消了報銷制度和差旅政策，員工可以通過自己的合理判斷，來決定怎麼花公司的錢。

這些顛覆性的規章制度，在很多人看來很可能帶來的是災難，但事實是，制度推行前後，奈飛員工的平均休假時長、公司的報銷開支，幾乎都沒有什麼顯著的變化。

這裏隱含了一個前提條件：奈飛認為，他們只會僱傭、獎勵和容忍完全成熟的成年人。對於一個成年人來説，自由與責任是並行的，他們珍惜這種自由選擇權，並會為捍衞這種自由，而做出最理性和負責任的選擇。

那麼，當每一個崗位上都是成年人，他們必定希望自由自在地，以他們認為最短時間內可以創造最好成績的方式工作。那麼管理層的猜疑，或那些低效的管理系統和規章制度，只會阻礙和限制員工進行高效工作。

準則二：讓每個人理解公司業務

員工的無知，是管理者的失職

你一定見到過許多企業每每在各種會議上對員工鼓吹：一定要有主人翁意識，要做公司的主人。

但管起員工來，條條框框之細緻複雜，各種各樣信息的藏藏掖掖，卻像是在管理嬰兒。

成年人不需要過度的規章制度來管理，但需要大量的信息和溝通，來明確自己接下來該做什麼。

“你不需要知道這個，你只要把你自己的事做好就行了”——聽上去像不像你小時候問為什麼時，父母敷衍了事“小孩子聽話就好”。

因此，招到成年人，只是第一步；真正把員工當做成年人對待，就是下一個挑戰。

比如，奈飛有一個“新員工大學”，在新員工入職時首先就會向員工全面介紹公司的所有業務環節，包括詳細給出每一個部門的考核指標和成果、定位。

這樣的好處是，通過全面瞭解公司組織架構，員工能夠深刻地理解公司的業務邏輯。

在其中找到自己清晰的定位和目標，明確自身所處的環節，以及所能創造的價值。同時，你也認識了所有的部門主管，在日後的協作中，可以高效對接最合適的同事。

但具有諷刺意味的是，大量公司喜歡組織員工做各種假大空培訓，卻極少跟員工分享有關自身架構、戰略、運營和成果的信息。

準則三：絕對坦誠

成年人有能力接受真相

如果説奈飛文化的兩大核心，是“自由與責任”，那麼一大支柱就是“絕對坦誠”。

這種絕對坦誠，包括了對下屬和上級等所有公司同事。這意味着，公司需要創造一個足夠“安全”和“開放”的環境。

我們經常能看到一些人收集員工意見的時候進行匿名調查，大多數人認為，匿名會讓員工更加容易説真話。

但事實上，這背後隱含的一個邏輯是：在這個環境裏，想説真話，必須得匿名才有安全感。這意味着，這家公司其實根本沒有暢所欲言的環境。

辦公室政治之所以令人痛恨，不光是因為它很骯髒，更是因為它很低效。奈飛內部最重要的要求之一，就是必須公開討論問題，員工之間不論上下級絕對提倡公開批評和麪對面溝通。這是最高效的解決問題的方式。

絕對坦誠幫助人們成長，讓錯誤無法遁形。對於管理者來説，招到成年人，把員工當作成年人對待，同時自己也要做一個成年人。

而成年人有能力接受真相。

準則四：只有事實才能捍衞觀點

公開辯論的公司文化

得益於公開坦誠的言論環境，奈飛形成了熱愛辯論的文化。但麥考德強調，奈飛所發生的所有辯論，最終目的都不是“贏”，而是交換觀點，獲得真知。

這就要求，持任何一種觀點的員工，都需要用完整的邏輯架構和充分的論據來支撐自己提出的意見。

這種要求無形中提高了人們表達意見的門檻，所有意見被提出時首先需要經歷深思熟慮，大幅提高了每一次討論的含金量。

同時，為了不讓辯論的意義跑偏到“輸贏”上面，奈飛會將辯論公開化，並在公開辯論場合，讓雙方交換論點進行辯論，以此來深入理解彼此的邏輯。

值得注意的是，麥考德在這一節特意澄清了“奈飛的數據決定論”。

她表示，數據本身不帶有觀點，只能對觀點進行檢驗。一旦沉迷於數據，就可能將數據變成一個擋箭牌，抵擋本該用主觀判斷做出決定的責任。

準則五：組建你未來需要的團隊

你的成長只能由自己負責

在奈飛，所有團隊管理者被要求自己來招聘本團隊所需要的人才。

如果站在6個月後你想達到的水平，回頭審視你今天的團隊，其中無法達到6個月後要求的人，就應該離開；你想要招聘的人，也應該以6個月後你希望公司達到的水準來衡量。

奈飛不是一家職業生涯管理公司，每一個員工進入奈飛時，都會被告知，你的成長只能由你自己負責。

也因此，奈飛一直相當提倡人才的流動，反覆告訴你：你不必在一家公司待一輩子。

準則六：員工與崗位高度匹配

不是每個崗位都需要愛因斯坦

對於奈飛來説，人才保留不是團隊建設的目標。但有意思的是，很多人其實在誤讀這一點，認為奈飛的內部環境過於殘酷。

但事實上，奈飛的主動離職率遠低於美國科技企業平均值，被動離職率則跟平均值基本持平，且奈飛還是美國員工滿意度排名前三的科技公司，比許多人津津樂道的谷歌、微軟的排名都要高，僅次於亞馬遜。

這種誤讀在於，奈飛的人才流動基準，不是你是否優秀，而是員工是現階段最適合這個崗位的人。奈飛始終強調，離開奈飛，不代表這個人不夠優秀，只是在這個階段，這個人不夠適合奈飛。

麥考德説，招聘是匹配的藝術，不是每個崗位都需要愛因斯坦，但每個崗位都需要最適合的員工。

準則七：按照員工帶來的價值付薪

保持完全薪酬透明

許多管理者在招聘時喜歡給自己定目標。比如有一個CEO就告訴麥考德，因為工作量需要增加，所以他需要再招150個人。

麥考德反問他：你確定不是再招75個人？你可以付給這些人雙倍的薪水。

雖然在前述的章節中，麥考德一直強調，“奈飛從不在招聘時和麪試者討論薪酬”、“成年人最大的激勵是成功而不是金錢”等等諸如此類聽上去就很像在畫餅的論調。

但事實是：奈飛給員工提供世界範圍內最頂尖的薪酬。

為了考量公司是否提供了最有競爭力的薪酬，奈飛甚至鼓勵員工在職期間多去面試，這樣一旦有高價值員工的薪酬和他的價值不匹配，奈飛就能很快進行重估和調整，從而保持對高端人才市場價值的極度敏鋭。

奈飛用這樣的方式，保證不要讓員工在不得不離開時，才獲得他們應得的薪水。

同時奈飛還保持了完全的薪酬透明。

麥考德認為，密薪制所擔心的不良行為，往往是因為一開始薪酬的標準就不夠理性，而是更多的建立在老闆對員工的喜好和員工的年資上，而不是建立在對結果的貢獻上。

如果薪酬和其背後的理念是經得起推敲的，那麼公開薪酬理應起到的是激勵作用。

準則八：離開時要好好説再見

離開之後仍然覺得它很偉大

麥考德説：我們都應該做好準備，時不時地換一份工作。

奈飛管理團隊的方式，更像是一種管理職業球隊的方式，在每一個位置找到你所能找到的最適合的人，如果這個人不夠好，或者開始跟不上球隊，就從轉會市場上找另一個更好的人來替代他。

但離開，也要“好聚好散”。

如果大家都是成年人，員工的表現不夠好，及時告訴他，要麼好起來，要麼可以去一家新公司。但切記的一點是：千萬不要把與工作不再匹配的員工，歸結為失敗者。如果能夠幫助他找到新的好機會，那就更好了。

同時，不要給員工無法實現的承諾，這會讓他們感覺到自己被背叛了。對於成年人來説，真相往往可以接受，不能接受的是欺騙。

在本書的最後，麥考德也已離開了奈飛。但每當她談起奈飛，掛在嘴上的代詞，仍然是“我們”。

或許這就是那種離開之後，仍然覺得它很偉大的公司吧。