"教練技術"源於體育，主要作用在運動員身上。管理教練源自歐美，在20世紀80年代，"教練"被引進到企業管理領域。
英國的約翰·惠特默爵士，是“職場教練”的先驅，也是世界上最常用的教練模型——GROW模型的聯合創始人。
他的《高績效教練》一書，被譽為教練領域的聖經，在過去的40多年裏，激勵了數百萬的經理人、領導者和專業教練，更被翻譯成20多種語言，風靡40多個國家。
今天，我們將從以下3個方向來分享這本書：
1、教練技術的本質是什麼
2、教練技術的核心模型——GROW模型
3、GROW模型在提問時有什麼注意事項
首先，我們來看看教練技術的本質是什麼。書中有一個特別有趣的例子，也是約翰·惠特默爵士的親身經歷。
當年，他們的教練機構有網球班，還有滑雪班。有一年，網球班的報名人數較多，網球教練不夠用了，他們就把滑雪教練找來，穿上網球教練的服裝，充當網球教練。神奇的是，過了一段時間，竟然是滑雪教練教的學生取得了更好的成績。
通過反思，他們發現，網球教練是從技術上對學員進行指導，滑雪教練因為不會打網球，所以從不教學員具體的打球技術，而是通過提問，引導學員覺察自己身體的使用效率，讓學員自己發現問題並改進，從而達到更好的效果。
所以，教練技術的本質，不是作為某個行業的專家，進行指導或者教授，而是鼓勵被引導的人，把潛能激發出來。
要激發潛能，首先是要提出“強有力的問題”。因為提問遠比指導或建議更能建立覺察和責任感。
以前文的滑雪教練為例，他們這樣提問：“那個球飛過來是朝哪邊旋轉？高度有多少？”這樣學員就一定會主動認真看球，增加註意力。如果他們換個問法“你怎麼不盯着球？要集中注意力！”，這就是直接的指令，甚至隱含指責，學員就可能會牴觸，或更緊張，注意力就分散了，效果當然不好。
所以，強有力的問題是有助於達成教練方式的核心——讓學員自我覺察和建立責任感。讓學員覺得，這是我自己發現的問題，我自己想出來的解決方案，就是我自己的事，我有責任把它做好。
與這個例子相反的就是直接給出建議和指令，例如妻子和丈夫説，“我想辭職，因為……巴拉巴拉”，然後老公説“可以啊，辭職後你可以去XXX那工作”，然後妻子説：“你就那麼怕我沒工作，需要你來養我嗎”？老公趕緊説：“沒沒沒，你不工作也沒關係。咱們孩子還小，你全職在家帶孩子也行”。然後妻子説，“難道我什麼都做不了嗎？只能在家帶孩子嗎？”……別人給的建議總會有這樣那樣的理由來推脱，只有自己覺察到的才是自己認可和願意去執行的。
所以説，要想問出強有力的問題，就一定不能給出具體建議或者直接命令，要以開放問題的形式，引發對方自己進行思考。
那麼，具體怎麼問問題呢？書中講述了一個非常有用的模型——GROW模型。
GROW是4個英文單詞目標（Goal）、現狀（Reality）、選擇（Options）、意願（Will）的縮寫，也可以理解成4組問題，按照目標、現狀、選擇、意願這樣的順序，通過遞進式提問，引導對方或自己深入思考，理清現狀，找到解決方案，最終決定要怎麼做。
例如可以這樣提問：
目標：自己的目標是什麼？
現狀：自己的現狀是什麼？到目前為止採取了哪些行動？
選擇：你都有哪些選擇？（有什麼解決方案）假設目標可以完成，你需要怎麼做？
意願：你將選擇哪個方案？什麼時間做？怎麼確定你做了？實施方案的意願1-10分，你給自己打幾分？
下面，我就用自己是否“組織線下讀書會”的事例，來解析一下這個自我教練的過程。
我問自己（目標）：我想組織線下讀書會嗎？
我回答：不知道。
我問自己：如果答案是“想”，我該怎麼做呢？
我回答：我需要鏈接一個組織，或者影響一批人，來參加線下讀書會。
我問自己（現狀）：有什麼阻礙了我的前進？
我回答：無法很直接聯繫到一個組織，也很難影響一批人，來參加我組織的線下讀書會。
我問自己：到目前為止，採取了什麼行動？
我回答：還沒采取行動，還在糾結當中。
我問自己（方案）：有什麼辦法能鏈接到組織呢？
我回答：
1、我是市廣播電視協會的聯絡員，在市協會主管部門民政局的大羣裏，能聯繫上本市所有的行業協會。每個行業協會都會有很多單位會員及個人會員，可以和一個個行業協會聯繫，開辦線下讀書會。
2、可以和民政局的羣主聯繫，開辦一個線下讀書會，作為民政局為行業協會會員提供的免費福利。
3、可以在我所在的公司開展一個小型讀書會，建立學習型組織是老闆一直想做而沒做起來的，正好可以利用這個機會搞起來。
我問自己：還可以鏈接哪些組織呢？
我回答：
1、可以在微信朋友圈鏈接喜歡讀書的人。
2、可以在寶媽羣發起免費的線上讀書會。
3、可以在市企業家成長計劃羣中尋找想讀書的人或者組織。
我問自己（意願）：去操作線下讀書會的行動意願，1-10分，我能給自己打幾分？
我回答：能打2分。
我問自己：是什麼影響了我的行動力呢？
我回答：
1、自己沒參加過線下讀書會，不知道具體的流程，擔心做不好。
2、對自己讀書、寫作、語言表達、組織能力擔心，怕做不好。
3、自己影響力比較小，那些組織會願意和我合作嗎？
4、全職工作+帶娃，有那麼多時間組織這件事嗎？
我問自己：影響我行動的原因有沒有辦法解決呢？
我回答：有
1、參加一個線下讀書會，瞭解運作流程，成為其中的積極分子。
2、《讀書變現訓練營》中有許多參加過讀書會或者運作過讀書會的同學，可以向他們請教。
3、訓練營有專門講成立線下讀書會的課程，可以無限回聽，學習要點。
4、多讀書，多寫卡片練筆，提升讀寫能力。語言表達應該需要多練，可以看看這方面的書籍，然後看看怎麼練。組織能力應該也是可以訓練的，也可以先讀相關的書籍。
5、將每天讀書和寫的卡片或金句在朋友圈分享，在羣裏分享，打造個人的讀書IP品牌，擴大影響力，同時要多幫助那些想要讀書的人，積極回答他們的問題。
6、全職工作+帶娃這件事暫時無解，但和老闆溝通後，應該可以佔用一點工作時間，組織公司的小型讀書會。
我問自己：我具體什麼時間可以開始行動呢？
我回答：
1、暫時還不能開展線下讀書會，但可以把所有準備工作做起來，因為“不能讓我的事業等我的知識，要讓我的知識等待我的事業”。
2、可以現在就參加或組織線上讀書會。
就這樣4組問題問下來，我就清晰了自己的目標是什麼，現在離目標還有多遠，有什麼方案可以達成目標，什麼時候採取行動，有哪些阻力，怎麼解決，接下來就不用想東想西，直接行動就好了。
GROW模型就這麼簡單嗎？也不是。在提問題的時候，還有很多坑要注意。
第一，目標的設定一定要具體。
如果一時具體不了，就要區分終極目標和績效目標。例如“成為市場的領跑者”就是終極目標，能否實現不全在自己的掌控中，因為你不可能掌控競爭對手做什麼。怎麼分解呢？可以設立一個績效目標，例如“下個月，要賣出100套產品”，這個目標是對終極目標的支撐，也可以是關鍵結果能被測量，並能讓人看到實實在在的進步，鼓舞人心。
第二，千萬不要自我設限。
因為人的潛力是無窮的，每個人都是一顆橡樹種子，都藴藏着成長為參天大樹的潛質，只要吸收營養、水分和陽光，都能成長為一棵參天大樹。一定要牢記：唯一能夠限制你的是目光短淺和自我設限！
第三，在想方案選擇時，要儘可能多的想出更多的解決辦法。
這裏要多關注可能性，少關注可行性。因為績效=潛能-干擾。
第四，提問時，要儘可能提開放性問題。
除了以上4點，在問自己GROW模型的時候，一定要實事求是，千萬不能欺騙自己，否則得出的結果就不真實，沒有可操作性了。
總結一下，我們今天分享了教練的本質是潛能的激發，要讓教練對象自己覺察出問題，建立責任感，列舉了1個GROW模型的提問案例，來説明如何進行自我教練的實操步驟，以及提問時需要避免的坑。
當然，以上更多的是對《高績效教練》在自我提問方面的分享，實際上這本書更適用於對他人、對組織、對團隊進行教練實戰，可以對他們賦能、大幅提升效率。就彷彿給人生開啓了一扇新的大門，一種新的方式讓自己、讓周圍的人走在不斷蜕變的路上，不再迷茫，不再畏懼，勇猛前進……
相信你讀完這本書，會有更大的收穫。
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