分解你的資源，而非指標

“績效目標首先來自於外部視野，而不僅僅來自於內部。”

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來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

作者：孫波，華夏基石執行副總裁兼人力資源顧問公司總經理

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目標就是沒法合理

當公司層面的績效指標確定後，如何保證能夠被完成就涉及到指標能否被有效的分解和落實下去，也就是績效落地的問題。

但是，在績效分解時常常遇到很多問題，尤其是來自業務部門的牴觸。比較常見的説法是“分解的目標根本就沒法完成，有什麼實際意義”“分解目標就是各個部門在那裏扯皮，最後就是個互相妥協的結果，真乾的時候和目標沒有什麼關係”等等。

人力資源部門也是叫苦連天，“每年的績效指標分解麻煩死了，天天談判，業務部門總是談條件。”“績效落地得不到其他職能或業務部門的支持，大家對績效考核沒有積極性，我們的績效很難落地。”“年底考評結果大家都不滿意，每個人都有自己的理由，特別是業務部門對我們的考評結果質疑更大。”“我們很苦惱，也很困惑，績效管理應該怎麼做才能真正起到作用並切實落地。”

為什麼會出現這些問題，我想除了各個部門基於本位主義考慮，不願承諾或者承擔更大的壓力外，更重要的是對於目標的認識不夠正確導致的。

我們知道，對於一個公司來講，績效管理的意義在於能夠統一不同部門、不同條線及其員工的思想與行為，將工作重點集中到整體目標上。

在談到目標管理時，德魯克在書中説過這樣一段話：“企業中的每一個成員都有不同的貢獻，但所有的貢獻都必須是為着一個共同的目標；他們的努力必須全部都是朝着一個方向，他們的貢獻必須互相銜接而形成整體——沒有缺口，沒有摩擦，沒有不必要的重複勞動。”

對這個表述我們可以有不同的認識，但是很明確的一點就是績效目標首先是來自於共同的方向，也就是戰略。戰略是組織持續發展的前提和目標，也就意味着當基於戰略所確定的目標不能夠被很好地實現時，組織可能就無法持續發展下去。所以，績效目標首先是來自於外部視野，而不是僅僅來自於內部。

問題就出在這裏，各個部門之所以對於公司分解的目標無法接受，很重要的原因是以內部視野來看待績效目標，往往是基於自身能夠承受的、願意承擔的，以自身改進為基礎來確定績效目標。但是，當這些可被大家接受的目標實現了，是否意味着組織在競爭環境中不被淘汰？答案顯然是不能肯定。

陳春花教授在《管理的常識——讓管理發揮績效的7個基本概念》一書中明確提出：

目標就是無法合理的，各個部門所要做的不是討論目標是否合理，而是在既定目標之下如何組織資源來實現目標。

所以，當我們明確了組織的績效目標首先是為了滿足競爭和發展的需要，那這個必須達成的目標就成為了下屬部門承接指標的起點，部門所需要思考的應當是如何通過資源的有效配置和構建來實現目標，而不是基於自身利益來判斷目標是否合理的問題。

2 “想”是“做”的前提

在分解目標的過程中，管理者常常會有疑問，比較常見的心態有兩種，“不準確的目標是在浪費時間”和“目標會降低靈活性”。關於這兩個問題，我們可以回顧一下彼得·德魯克的相關論述。

1954年，彼得·德魯克在《管理的實踐》提出了“目標管理”的概念，根據他的觀點，管理組織應遵循的一個基本原則是：“每一項工作必須為達成總目標而展開。”

目標管理是一種程序或過程。當我們將一個目標作為輸入時，從這個期望被實現的目標出發去思考和採取相應的措施來保證目標的實現，目標就會產生激勵作用，使每個人都為達到自己的目標而主動採取各種可能奏效的方式方法。

預定的目標可能會因為各種原因沒有被完成，但並不意味着制定目標是在浪費管理者的時間。

制定目標和計劃的過程就會迫使管理者認真思考要幹什麼和怎麼幹，搞清楚這兩個問題本身就具有價值，即使最終結果沒有完全達到預期的目標。

當然，管理者應當儘可能保證目標的準確性。在制定目標的過程中，應當積極與下屬溝通，調動和整合整個組織的力量制定出理想的目標。

關於計劃與變化的關係，陳春花教授的觀點很明確“計劃沒有涵蓋變化，是計劃本身沒有計劃好，一個好的計劃一定是可以包含變化的，是可以預測趨勢的，是能夠和趨勢走在一起並獲得機會的。一個涵蓋變化的計劃，一定是要判斷趨勢，具有前瞻性以及適應變化的柔性。”

我們理解了績效目標首先就來自於外部視野，來自於我們對外部環境和自身能力要素的綜合判斷。外界很多因素是組織自身無法控制的，當外界因素髮生變化後，制定目標的基礎就已經變化了。

在管理過程中，我們強調目標計劃的嚴肅性，目標計劃意味着承諾，成為一種約束。但是，目標計劃本身不能消除變化，雖然管理者制定目標計劃的目的是儘可能預測變化和制定最有效的應變措施，事實情況是無論管理者如何制定目標計劃，變化總會發生。

所以，目標計劃的管理應該是動態的。如果管理者一旦制定了目標就不再根據環境變化進行修改，那就喪失了組織的靈活性。

我曾經在一家制藥企業輔導其管理提升時就遇到過這樣的情況。

前一年的年中，醫藥行業因為國家政策的調整迎來了歷史性的發展機遇，所有銷售代表的績效目標都是超額完成，甚至有一部分銷售代表是數倍於目標完成，而這個情況在年初制定績效目標的時候是完全無法預測到的。

在年終績效評估兑現獎勵時就帶來了一個問題，按照什麼標準來評價銷售代表的績效。

如果按照年初制定的目標每個人的獎金兑現都將非常大，但是大家都清楚目標的超額完成是因為行業政策發生變化所導致的，與個人的努力關係不大。

更關鍵的在於，如果全額兑現將超過了企業自身的承受能力。如果不兑現，員工會認為沒有執行績效協議，對企業的誠信產生疑問。

這實際上就是因為缺乏目標的動態管理所導致的，因為績效目標的制定是依據於原有的行業政策，行業政策發生巨大改變時，當初制定績效目標的基礎已經發生了變化，企業管理者應當及時意識到並與員工達成一致重新修訂目標。

目標管理本身就是一個反覆循環、螺旋上升的管理方式。

在這個過程中與目標相關的信息都應當成為管理者管理的重點，組織應當通過目標管理和修正的制度建設，在強化目標計劃以及目標檢點的嚴肅性的前提下，制度化的規定檢點預設目標的合理性以保證目標的激勵和牽引功能不斷髮揮。

3 分解確定指標是一個互動過程

當對目標進行分解後，有可能出現兩種狀況：員工覺得目標不現實、主管發現目標不現實。

為什麼會出現這種情況，除了前面所説的原因外，還有一個很重要的內容就是分解過程中雙方的參與形式。就雙方的參與方式而言，在實踐中經常會演變為目標分解應當是自上而下還是自下而上的爭論。

有的人認為目標既然是來自於戰略，就應該是自上而下分解的，下屬只有接受目標。這種方式，由於工作的主體沒有參與到自身目標的制定過程中，目標的接受度往往會非常低。

另一種觀點認為，德魯克在論述目標管理時，專門強調了目標管理是“自我控制的管理和參與式的目標設置”，所以主張目標的制定以工作實施主體為主，由被考核者提出可行的目標，這樣產生的目標除了會導致上級主管接受度低之外，嚴重的可能會出現個人目標與組織目標嚴重背離。

前幾年，我到一家企業去講課時，老闆得知我長期從事招聘管理方面的工作和課程講授，主動拿出招聘調配部門的績效目標和工作計劃與我探討。

我發現如果僅僅看他們制定的績效目標很難説有什麼不對的地方，“拓展招聘渠道”“提升面試技術”“梳理人員招聘流程”等等本來就是招聘調配部門的分內工作，以此為目標進行考核也沒有錯。

但是，當我瞭解到整個公司由於受到外部經濟形勢的影響，市場環境非常惡劣，銷售生產一度處於半停滯狀態，公司在年初將該年度定為公司的“內部挖潛年”時，我就質疑招聘調配部門如果以這些目標為牽引，必然會開展一系列工作，動用企業相關資源，那麼到了年底，一個人都沒有招聘時該如何評價部門的績效。

也就説，當這個部門以自身職責定位進行績效目標制定，而沒有考慮組織整體目標時，就有可能出現“把事情做好並不代表把事情做對”的情況，導致員工的工作與企業整體戰略相背離。

那麼，目標究竟應該怎樣制定，考核雙方究竟應該怎麼參與到目標的制定中？我想，我們應該回到根本，來看看目標是如何產生的。

目標的制定本質上來説，是基於一系列假設得來的。上級提出對下屬的業績要求時，考慮的因素包括了他所承接的上一級目標、他對市場的分析、部門歷史業績以及所掌握的年度預算等。下屬在提出業績預測時，考慮的因素主要包括自己對市場的分析、自身的歷史業績、自身能力以及可掌控的年度預算。

我們可以看出，雙方提出目標時背後所考慮的因素可能是不一致的，這是導致難以達成共識的關鍵原因。所以，對目標達成一致的前提是對各自支撐目標提出的假設系統能夠達成統一。因而，分解確定目標應該是一個互動的過程，規範的流程應該是這樣的：

第一步，上級主管基於考慮的因素對整體目標進行初步的分解，並知會下屬；

第二步，主管根據上級初步分解的目標制定各部門的經營計劃初稿，提出可行的目標；

第三步，雙方協同相關部門對目標進行質詢，尤其是對導致目標差異的原因進行分析，通過這個過程來協調資源並達成一致的假設系統；

第四步，確定最終可被各層面接受的目標。績效目標的表述應該符合SMART原則，即是：具體的、可度量的、可實現的、現實的、有時限的。

另外，在分解目標的過程中必須意識到不是所有的目標都可以量化，不能一味的追求量化，否則可能會進入“上有政策下有對策”的誤區裏。

在分解指標時，首先要儘量找出定量的衡量標準。但是，沒有定量的衡量標準時,要堅決地使用定性的衡量標準。有時候定性的衡量標準比定量的衡量標準更重要。

由於工作性質，職能部門的關鍵業績指標中定性指標比較多。在進行這一類部門的關鍵業績指標設計時，主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質量和成本三方面的影響因素，關鍵業績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎，部分來自於各業務部門及其它職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應。

不同層類職位的KPI因職能/績效重點不同而不同：

● 高層管理者：KPI=戰略性財務目標+可持續發展能力

● 中基層部門主管：KPI=戰略性目標分解+任務/職責指標

● 職能性工作人員：績效考核目標=工作計劃+改進點

● 研究性工作人員：績效考核目標=里程碑+工作計劃+改進

● 事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+工作量

● 例行性工作人員：績效考核目標=準確性+例外工作

● 應急性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性

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