本文給大家介紹兩個案例，看在做社羣運營的時候，怎麼做到高效管理。
最近有付費的同學向鄒叔提問：公司做教育，社羣非常多，如何才能高效的管理呢？分銷怎麼才能做好呢？甚至實現社羣的自動運行呢？
在這裏，我想和大家分享兩個案例。
第一個案例：長投的社羣與分銷實戰長投的社羣已經形成了一套完成的體系，是值得所有社羣運營者借鑑的。
- 人員構成：主要分為班班、學姐學長、督導三個人設。
- 人員職能：分別是社羣維護，學習標杆和學習監督。
這裏面非常有意思的是每個羣裏都會有多個學姐學長，他們基本旨在班班分享的時候，營造氣氛，捧捧場。
做社羣運營的同學都知道，大部分活躍的社羣，都是需要一些託的，如果都用全職人員去做託，人力成本會比較大。所以長投就“招聘”了大量的有志於“社羣運營”或者學員中想做兼職的人員。
只是這個招聘是免費的。
（1）所有的應聘人員都必須先當學姐/學長，但是沒有任何收入
這些人員，必須跟學1-2期，在社羣中表現突出，才能正式升為助教，不止是跟學期間沒有收入，升為助教也是沒有收入的，但是班班可以根據表現來發放紅包或者獎勵。
這樣一來，社羣運營的人力成本就大大降低了，甚至還可以説公司給了助教學習成長的機會，其實就是免費社羣勞動力了。
（2）班班是有固定工資 銷售提成的
那麼助教怎麼成為班班呢？除了掌握一定的社羣知識，肯定需要具備理財知識了。
要具備理財知識，肯定是要學習長投的課程呀，從入門到進階，從進階到高級，除了基礎知識，股票、基金、保險三門課至少掌握兩門才有機會成為班班。
（3）欲入我門，先學我課
由此，長投根本不用招聘社羣運營人員，只需要從學院裏面發展代理就行了。
畢竟來學習理財課程的，大部分都有着強烈的賺錢慾望。
而班班這種底薪 銷售提成的崗位，對一線城市的社羣運營人員可能吸引力不大，但是對很對在三四線城市的人，能通過兼職增加每月數千元的月收入，也是可觀的。而學姐、學長等助教為了有機會能晉級，會想盡辦法維護社羣，以及想辦法幫助班班完成分銷任務。
這樣的設計，既解決了社羣初期的運營負擔，又解決了班班這種中間階層的儲備人才，還篩選了主動學習和付費的人羣，增加了課程收入，並且通過三四線城市的班班完成了下沉的滲透，簡直一石四鳥。
這種通過付費學習 實習模式提升的班班，相當於花錢買了代理資格，開始了自己的副業生涯，和社交電商、保險代理是極其相似的。
鄒叔也不好説這種方法是否合理，但確實為公司減輕了社羣運營負擔，又讓部分有志於學習社羣和賺錢的求職者得到了機會，誰能説這不是一場多贏呢？
第二個案例：關於底層設計的在鄒叔還沒有創業的時候，就參與了創業週末和創業沙拉的運營，組織過多場活動，認識了全國近200位志願組織者。
在13年，我們就在沒有什麼報酬的情況下，不到一百位志願者完成全國近200場付費的創業沙拉活動，人均費用超過100，參與人數超過80，在目前看來也算是不錯的付費社羣運營成績了。
當時我就特別好奇，為什麼志願者們願意自動、自發的去維護這個組織（社羣）呢，直到後來閲讀了申通快遞的制度設計，才恍然大悟，我認為在一定的條件下，這一套制度也可以借鑑到社羣的運營中來。
書的名字是《無為而治：設計自動運行的企業制度》。自動運行，這大概也是眾多社羣運營者最大的夢想了。
書中寫到自動運行的企業制度，分為四個部分：
①自組織
加盟申通的人，必須是在總部工作過的老員工，這樣對公司的運轉過程比較熟悉，減少教育成本。
是不是發現長投助教和此很像？
為了能得到總部的加盟資格，有想法的老員工會加倍的努力。加盟申通後，總部會劃負責範圍，並且給運單。一張運單成本2-3毛，賣給加盟的分公司是1塊，這裏總部在太多成本付出的情況下，獲得了一定的利潤。而加盟商自己的組織，申通是不管的。
這就是“自組織”。
②自激勵
依靠自組織，申通很快就建立起覆蓋全國的連鎖網絡，並只對加盟商做一些約束。比如申通規定，快遞派單的時候，是不能收錢的，只有攬件，才能收錢。
這樣，所有的加盟商都想方設法去攬件，以此不斷的刺激着他們開拓本地市場。而長投的班班，在通過付費學習和選拔後，拿到代理的權利，為了賺錢，他們也會去開拓自己身邊的人來學習，讓熟悉的人做助教，做好社羣，增加營收。
這就是“自激勵”。
③自約束
在總部對加盟商管理介入不多的情況下，如果加盟商違反規定怎麼辦？快遞丟了怎麼辦？客户投訴怎麼辦？會不會管理失控呢？
申通規定：誰發現加盟商違反公司禁令，經查實的話，會被取消加盟資格，而發現者有優先代理權！
這樣一來，違反規定的加盟商就很少了，畢竟聽説一箇中等水平的加盟商，年入百萬是問題不大的。
有很多人，都在虎視眈眈地等着現有的加盟商違反規定，然後取而代之呢，誰會和錢過不去呢？
鄒叔雖然不知道長投對於班班的約束怎麼樣，但從推理上來説，是和申通類似的。
這就是“自約束”。
④自協同
快遞從收件到中轉到分撥大派送的整個過程，是需要高度協同和密切配合的。
中間比較複雜的事是中轉和分撥，因為收件和派件都是一個執行動作，而中轉比較複雜。
這時候，申通就設計了中轉站承包制，並且規定，快遞的超重費由加盟商收取，但是收多少，加盟商和中轉站承包者自行協商。申通對超重費不做管理，也不參與，這樣就減少了很多協調工作。
教育社羣也可以授權給班班 助教，他們就是一個加盟商。
公司可以分配流量給他們，也可以要求他們自己引流，中間設計不同的提成制度，而班班和助教的分配機制由他們自己去定，從而提高效率，也大大增加了社羣運營者的積極性。
這就是“自協同”。
一個實戰案例，一個底層設計，就是我對社羣運營和分銷有疑惑的同學們的參考建議。
我認為作為非當事人的我們，對具體問給出行動建議是不合適的，授人魚不如授人以漁，只有在思維上去教授方法、模式和底層邏輯，才能讓大家有能力自我調整和優化。
希望，對大家有所幫助，早日搭建出能自動運行的社羣來。
作者：鄒叔，一個專注運營增長的首席營銷官，實戰型營銷顧問，多家億級企業營銷顧問。公眾號：鄒叔的任性。個人微信：zouyanga4
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