任正非女兒清華演講 把華為的人才之道全講明白了
“大學之大在大師 企業之強在強人。”
“勇敢不是不害怕：而是心中有信念。”
“英雄不問出處，出處不如聚處。”
“金子其實不發光，選擇比天賦重要。”
清華的同學們，你們好！非常榮幸能有這個機會來清華園和大家交流。
我很幸運，能夠在這個偉大時代與華為一同成長；同學們更幸運，因這個偉大的時代才剛剛開始。借用培根的一句話就是：黃金時代，就在眼前。
大學之大在大師，企業之強在強人
首先，我要向清華的大師們致敬。
梅貽琦校長説過，大學之大，不在大樓，而在大師。華為理念也是一樣的，“大學之大在大師 企業之強在強人”。一個企業的強大，不在於收入強，也不在於是不是世界500強，而在於它能不能凝聚起全球最頂尖的人才。
清華的校訓是“自強不息，厚德載物”。華為也是堅持“艱苦奮鬥”、“大勝在德”的價值導向。
勇敢不是不害怕，而是心中有信念
常常會有人問，華為能夠持續成長的原因是什麼？
第一條，也是最重要的一條，就是“以客户為中心”。28年來，華為始終堅持為客户創造價值，這也是華為存在的惟一理由。把普世的真理做到了極致，你就已經走在成功的道路上。
在日本地震、尼泊爾地震時、華為人都沒有撒腿就跑。你不拋棄客户，不放棄客户，不盯着客户口袋裏的錢，才能把錢賺進自已的口袋！
第二，長期堅持艱苦奮鬥的精神。馬克斯•韋伯説：“任何一項事業背後，必須存在着一種無形的精神力量。”
2011年，日本9.0級地震，引發福島核泄露。當別的電信設備供應商撤離日本時，華為選擇了留下來，地震後一週，我從香港飛到日本，整個航班連我在內只有兩個人。在代表處開會，餘震剛來時，大家臉色剎變，到後面就習以為常了。與此同時，華為的工程師穿着防護服，走向福島，搶修通信設備。勇敢並不是不害怕，而是心中有信念。
華為在大機會時代，拒絕機會主義，始終聚焦管道戰略。過去28年來，華為抵抗住了很多“賺快錢”的誘惑，拒絕今天的快錢，才能持續賺到錢。
華為從不追求當期利潤最大化，保持對未來的持續投入。人們看見了我們在經營上的成功，沒看見我們在冰山下的努力。2015年，華為研發投入高達596億，佔銷售收入的15%。過去10年，華為累計投入2400億元進行研發創新，17萬員工中研發人員佔比高達45%。未來幾年，華為每年的研發經費會將超過100億美元，其中15%-30%投入基礎技術研究和創新。用今天的錢，建明天的能力。
在自我創新的同時，華為堅持開放式創新。華為與全球逾百所高校及研究機構合作，與2位諾貝爾獲得者、100多位院士、數千名學者同行。
華為堅持“財散人聚”的理念，建立了廣泛的利益分享機制。對內，創始人任總只留了1.4%股份，其餘分享給了員工；對產業鏈“深淘灘，低作堰”，讓利給客户和供應商；未來，華為希望建立一個開放共贏的ICT生態圈，共同做大產業、做大蛋糕，但華為只取1%，其餘的都留給廣大的合作伙伴們。
我們以客户為中心；堅持艱苦奮鬥；聚焦主航道；保持戰略投入；開放式創新；堅持利益分享機制；這些都將支撐華為持續成長。
除了勝利，我們別無選擇！
ICT技術將驅動人類社會從“物理世界”走向“數字世界”，在向智能社會轉型的過程中，將給ICT行業創造15萬億美元的市場空間。
變革，就是勇敢者的新世界！
那麼，新世界將由誰來主導的呢？
每一代人都對下一代人有或多或少的看不慣，比如美國二戰後“嬰兒潮”，被稱為垮掉的一代。正是這垮掉的一代，改變着科技史的進程！讓我們看看垮掉的一代裏面都有誰？比爾•蓋茨、喬布斯！
今天，還有扎克伯格、馬斯克也在改變着世界。
錢學森28歲時就已經是世界知名的空氣動力學家，牛頓22歲就奠定了微積分的理論基礎；愛因斯坦提出相對論時僅28歲。
改變世界的從來都是年輕人！
70後覺得80後“不靠譜”；80後認為90後“非主流”；90後認為00後“二次元”。每一個時代都有鮮明的特點，每一代人也都有自己的價值觀和世界觀。華為尊重個體差異，不統一思想，只為共同的目標而羣體奮鬥！我們認為，90後不僅不是非主流，而是我們這個時代的弄潮兒！
改變世界的就是你們！
我們需要什麼樣的人才？
胸懷世界：願意迎接世界性的問題和挑戰，在解決難題、面對挑戰的過程中，提升自己的視野和胸懷。“最優秀的人解決最大的問題”，真正的人才，不會願意在一個平庸、安逸、缺乏挑戰的環境中虛度光陰。
堅韌平實：不浮躁、不急切、願意一步一步走向成功。期望一夜暴富、一夜成名的人才，接受不了我們，我們也接受不了。心態浮躁對ICT行業有極大的破壞力，我們提倡工匠精神。
洞察新知：變革時代，惟一確定的就是不確定性，我們只有不斷地學習、發現、認知和理解，只有這樣才能駕御這個世界。
英雄不問出處，出處不如聚處
在華為是“英雄不問出處，貢獻必有回報”，但我今天要説的是“出處不如聚處”！
“出處不如聚處”是清朝梁同書的名句，是説原產地再好，也要有一個好的聚集地。
人才是因為聚集才產生價值。清華是一個偉大的人才聚集地，在這裏，以知識論英雄。華為更是年輕人的好聚處。因為，只要是敢拼、敢闖，聽見槍聲就想衝鋒的年輕人，華為就給予最好的機會；責任結果好，成長潛力大的年輕人，華為就會給予最好的待遇，我們要的就是“首戰用我，用我必勝”的精兵強將。
華為的人才觀：
第一、打開組織邊界：炸開人才金字塔尖。傳統戰爭，是機械化集團軍作戰。現代戰爭卻是“班長的戰爭”，華為的組織架構就是在適應現代化作戰方式的轉型，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。
隨着華為的組織結構變革的深入，“班長”將有更多的作戰能動性和更廣的作戰半徑，以及更高效的炮火支援。
第二、跨越專業邊界：人才循環流動。未來世界的創新點將越來越多地出現在邊緣科學上，因此，我們也在培養跨界的人才。在華為，我們在人才培養機制是“打破專業界限”，“打破崗位界限”，通過人才的有序流動，跨崗輪換，培養面向未來的“之”字形人才。
第三、突破發展邊界：以責任結果為導向。
不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。幹部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。
金子其實不發光，選擇比天賦重要
“是金子總會發光”，同學們知道是從什麼時間開始出現的嗎？有人説是尼采説的，如果真是這樣的話，世界人民喝這碗心靈雞湯已經100多年了。
金子並不是發光體，把一塊金子把放黑屋子裏，哪有光輝呢？清華的同學們，都是精英中的精英，都是學霸中的學霸，在你們面臨畢業，在人生的岔路口，選擇什麼樣的平台，往往比天賦本身更重要。
華為如何讓金子發光？
首先，在華為，可以讓你擁有全球視野。近三年，約有700名全球頂級科學家加入華為。加入華為，你將站在公司的全球化平台上工作與思考，與牛人一起共事，你也可以成長為牛人！
華為把人才放到全球平台去打磨，金子折射陽光的機會就大了。
在華為，我們不論資排輩，年輕也能當將軍。現在的華為，60%的部門經理是85後，41%的國家總經理是80後，我們還有80後的地區部總裁。在華為，3年，從士兵到將軍，不是神話。
宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍。華為在實戰中選拔人才，通過訓戰結合培養人才。華為的英雄都是在泥沆中摸爬滾打打出來的。華為不論資排輩，所以華為的英雄“倍”出不是一輩子的輩，而是加倍的倍！
華為用最優秀的人，培養更優秀的人。華為的培訓體系十分完善,我們是像戰鬥一樣訓練。
新員工培訓，幫助你理解公司、快速融入；優秀員工，戰略預備隊培訓，循環積累專業能力；初級、中級管理者，通過幹部發展項目，完成管理者的轉身；還有高級管理者，通過研討班提升視野，理解戰略、踐行核心價值觀。
按價值定薪：牛人年薪不封頂
華為應屆生招聘的定位不是招“學徒”，而是招“最優秀”的學生。
我們已經不是來簡單地補充人手，而是來招聘潛力無限的戰略儲備型人才，以應對將來的不確定性。
以前，我們是按學歷定薪。從今年起，華為將按價值定薪。充分考慮優秀學生的潛在貢獻價值，特別是牛人年薪也不封頂。簡言之，你有多大雄心、有多大能力、有多大潛力，我們就給多大薪酬。
在華為，奮鬥越久越划算，工資變成零花錢。華為的薪酬水平高於行業普遍水平，除了工資、獎金以外， 長期激勵計劃的收益，隨着你的責任及貢獻，將在在你的年收入中佔很大比例。
到華為，短期暴富是不可能的，但只要你腳踏實地，與華為一起成長，分享成長的收益，並不是難事。
華為堅持知本主義，知識就是資本，過去資本僱傭人才，現在人才僱傭資本！
持續奮鬥、創造價值是年輕人的責任與義務！
在華為，人人都是合夥人。在華為，你不是為華為打工，你是為自己創造價值。
華為近30年的英雄劇場，上演的正是“個人英雄”與“羣體英雄”的交響樂，我們在羣體創造，羣體奮鬥的過程中，共享成功，共享利益。
持續奮鬥、創造價值是年輕人的責任與義務！歡迎大家加入華為，與我們一起領跑。
孟晚舟是華為技術有限公司董事、首席財務官（CFO），而她的另一個身份——“華為CEO任正非的女兒”也在這兩年逐漸公開。在成為CFO之前，她曾在華為蟄伏了20年，且身份一直保密，那麼，孟晚舟為何要這麼做呢？
初入華為手忙腳亂，曾轉錯電話
孟晚舟是任正非和第一任老婆孟軍的女兒，孟晚舟是跟着母親姓的，2013年首次走到台前的孟晚舟，一亮相，就顯得自信、明媚。
可走到台前的路，她卻用踏踏實實的一步步走了20年。很多對華為熟悉的人都曾經想象過這個時刻，可當這個“決定性的時刻”來臨時，卻又好像如此自然。
辛酸苦辣，智者自知。或許因為華為是中國最具國際競爭力的公司，她的父親任正非又被公認為是中國“教父”級的商業領袖；在這些耀眼的光環下，孟晚舟註定無法同出入深圳、北京或紐約寫字樓的普通職場人士一般成長——但其實她的職業成長路徑卻也並無不同。
在她發表在華為內刊《華為人》的一篇文章中，她以細膩的文字描述了自己早年的成長。“我大學畢業後進入華為工作。最初的幾年，我和另外三個女孩承擔了總機轉接和文件打印等工作，瑣碎且辛苦。那時候，公司的總機是一個有着密密麻麻鍵盤的平板，足足有一張辦公桌那麼大。每當電話進來，紅紅綠綠的信號燈就會不停閃爍。手忙腳亂的我，不知道曾經轉錯過多少電話。1996年，公司第一次參加國際通訊展，我隨團去了莫斯科。領導讓我把美金換成盧布，我和另外一個同事拿着一摞美金去街邊兑換。當好幾十捆盧布從窗口裏塞出來時，我倆第一次感受到匯率的放大效應，哪裏敢站在街邊點數，抱起來就往賓館狂奔。回到房間，鎖好門，仔細點數才發現少了100美金的盧布。領導理解我們當時所處的環境，並沒有過多責難。”
之後，她從財務部的最基層做起，歷任國際會計部總監、香港華為財務總監、賬務管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等職，直到2011年4月，華為首次發佈年度財報，同時公佈了公司董事會成員的姓名、照片以及簡歷，其中一位年輕女子格外引人注目，她就是出任CFO一職的孟晚舟。由此，她不能繼續低調。
我要讓華為成為偉大的公司！
2014年再次站到台前的孟晚舟，依然語速急促，但她已經學會習慣和應對這種時刻。喜歡爭論和挑戰的她，已經可以很好地應對媒體的追問。不僅於此，20餘年成長經歷積累的個人商業智慧，也開始逐漸顯現。
持續創新、開放合作、包容是華為公司的核心價值觀，同樣也是她的管理智慧。
孟晚舟還在一篇文章中闡述了自己所理解的包容：“就是懂得接受和欣賞別人與自己的不同。”她覺得包容正是人與人相處的潤滑劑。“站在對方的立場上思考問題；鼓勵別人分享不同的感受和意見；嘗試有底線的適度退讓；在不違背原則的前提下有所彈性；接受不同價值觀的共存；理解比你還固執的下屬；欣賞他人之長，尊重他人之短；尊重別人的信念，即使在你看來多麼匪夷所思；接受別人的過錯，允許在一定的時間內修正，而不是放縱別人的過錯，或者步步緊逼。這些都是我們要學會的包容。包容，是一種胸懷，更是一種幸福，包容別人，其實也是包容自己。”
我是這樣管理華為的
在內部，華為正在推進組織變革，激活組織，加大向一線的授權，讓聽得見炮火的組織更有責、更有權；內部管理運作從以功能部門為中心向以項目為中心轉移。並通過簡化管理有效降低了內部運作成本，在加大研發投入的同時，實現了營業利潤率的提升。
而孟晚舟對於提高內部運作效率與效益，也有自己的思考與分享——糾正“錯配”是她在這方面的智慧總結。
從管理角度，她提出，“當我們抱怨項目經營不好的時候，是否認真想過：我們從激勵、任用、評價的角度，是否真正能夠有效支撐基礎經營單元的需求？少將連長的機制怎麼落實？板凳要坐十年冷，我們的利益分配，不應該只關注技術創新、浮在水面上的崗位，還應該看到那些沉在水底，十年如一日從事基礎工作的崗位。”
成功秘訣：不要讓父母的光環遮蔽住自己的能力
以孟晚舟為代表的華為管理智慧正在被華為主流價值觀認可，她在用實際行動去證明自己擁有面向未來的智慧。當你做的好的時候，沒有人再在乎你是否是任正非的女兒，而她自己也從來沒有因為這層身份而自傲或狂妄。
不故步自封、不驕傲自滿、不自怨自艾，把自己當做一個普通女性去經營事業，是孟晚舟蟄伏華為二十年領悟到的職場秘訣，更是她成功的秘密。無論何時何地，都要保持平常之心，不要讓父母的光環遮蔽住自己的能力，而要用自己的努力讓家族增輝。
華為精準管理書華為時間管理法+華為帶隊伍+華為執行力+華為基因+華為工作法+華為績效管理法
華為人才發展之道
今年，由華為投資控股有限公司出資舉辦，由清華附中全面負責學校運營和管理的清瀾山學校已順利開學。清瀾山學校坐落在華為新建終端基地——松山湖，是一所涵蓋學前教育、小學、初中、高中15年全日制國際品質的民辦學校，其過渡校區設在華為松山湖南方公寓，兩年後學校將搬往松山湖科技園區新校址。
華為公司總裁任正非與清華附中校長王殿軍曾於2016年3月、5月、6月三次會面交流有關雙方合作辦學事宜。圖為任正非會見王殿軍一行。
2016年11月清華大學常務副書記、副校長姜勝耀訪問了華為深圳總部，2016年12月任正非先生專程來清華大學與邱勇校長和姜勝耀副校長進行了交流，2017年1月邱勇校長訪問華為深圳總部。經過雙方多次深入、務實的交流，最終決定進行合作辦學。
清華和華為均對清瀾山學校傾注了大量的努力並賦予了很高的期待。清華附中組建了一支強有力的教學和管理團隊，為中國南方帶去富有清華底藴和特色並適合中國學生全面發展的國際教育。學校得到了華為集團深圳總部和松山湖基地的大力支持，也得到了清華大學深圳研究生院和清華大學深圳國際校區的支持。
清瀾山學校建立了立體課程體系，在採用THIPC（清華國際小學課程）及THCAC（清華中美合璧課程）的同時，形成四大課程體系，夯實核心課程，大力推進跨學科綜合課程，全面滲透領導力培養，並輔以其他自創課程，彙集中西教育之所長，全面提升學生綜合素質。
清瀾山學校將“培養無限可能的人才，創造無限可能的世界”作為其辦學使命，旨在幫助每一個孩子發現和發展其獨有的興趣和天賦，啓動孩子的內驅動力，鼓勵他們勇於嘗試一切可能，培養其良好的品格和習慣，保持好奇心、想象力和探索精神，並最終能夠主導自己生活，同時為社會做出創造創新的貢獻和價值。
華為總裁任正非非常重視教育事業，無論是在其家鄉貴州，還是在深圳華為總部，任正非曾在多個場合談及教育。圖為2016年12月，任正非先生訪問清華大學，與清華大學校領導座談併合影。
任正非那一番“動不動就賺他一億元，那是毒害青少年”的批判言論，曾引起了網友的廣泛共鳴。百年大計，教育為本，教育事關長遠發展。小編認為，心繫教育事業發展的企業家，無疑是值得社會尊重的。
(2017-09-27)
初入職場，應該怎麼樣讓自己從一大批新人之中脱穎而出，得到老闆的賞識呢？有的人靠業績説話，有的人靠馬屁上位，可以説是八仙過海各顯神通。想要獲得老闆的青睞沒錯，但是也要用對方法，如果一不小心正好拍在馬腿上，那就尷尬了。
這不播米在線發現近日就有一位北大的高材生因為寫了一封“萬言書”給華為老總任正非而被辭退了。額，這被辭退的速度也太快了吧。據瞭解這位北大的新員工，剛到華為，就公司的經營戰略問題，洋洋灑灑寫了一封“萬言書”給任正非。結果任正非批覆：“此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辭退”。
額，一個典型的弄巧成拙的案例。職場裏各種奇葩段子都有，但是這一華為辭退門還真是很尷尬。不少網友笑稱這位高材生真是“戲精”堪比薛之謙啊，“不要給自己加戲，這世上高手太多”。
有網友認為，開除他很正常，無論那個年輕人抱着什麼想法，在剛入公司就提出了改革式的萬言書，説明他不不願意屈居別人之下，華為作為老牌企業給不了他這樣的舞台，開除他，給了他新的舞台，同時避免因為他導致企業內部員工好高騖遠。
這麼説好像不無道理，畢竟他還只是一個剛進入公司沒多久的新人，針對華為這麼一個大體系公司提出經營戰略，“萬言書”的質量想必不咋地。不然任正非怎麼會給出這樣的評語。
要知道前幾天的加西亞事件，任正非可是直接點名，承認公司錯了，希望離職員工回來。這樣的容人之度，相信如果不是那位高材生的“萬言書”太過無語，任正非應該是不會辭退他的。
但是反過來想，華為這麼的公司為什麼不能包含一個年輕人的衝動呢？畢竟他的本意也是為了公司的發展。雖然可能想法過於稚嫩，但是任正非的做法確實會傷到這個年輕人的積極性。公司吸收新人，不正是需要他們這股衝勁嗎？
小編覺得不論任正非是否選擇辭退這位高材生可以有自己的選擇。但是如果選擇辭退就應該以一種委婉的方式，而不是以這種口吻去打擊他。
那麼作為初入職場的新人，到底是仗義執言呢？還是追隨大流，慢慢消耗青春？如果你是那位北大的高材生你會寫一封“萬言書”給任正非嗎？
以上內容純屬個人觀點，作者隸屬易策資本研究院（播米在線教育），未經本人允許不得轉載。
(2017-09-22)
最近華為總裁任正非，前發郵件向前員工孔令賢致歉，希望他能重回華為。該員工是破格提升三級的優秀員工，迫於公司壓力辭職。由於道歉信內容不詳實，真實事件咱不知曉。
網絡上有一種解釋：孔令賢研發能力優秀，在晉升路線上有所猶豫，在接觸到高層“狼性”的生活後，認可親情與自由的他，感覺到自己的追求與公司理念不符。而華為總裁的致歉信是任正非的“哲學”。
事情具體內容，更多的只是猜測，在這裏我對華為有一些思考。
1、狼性文化的認知
華為的狼性文化廣為流傳，加班強度是業內公認最強的，狼性文化是對工作的一種態度，目前看來，華為各部門對員工與領導的要求是，工作是首位的，家庭、健康、自由，都是為工作服務的。
這種態度給整個公司帶來十足收益，提高公司競爭力。但這種壓力，也會摧殘員工的身心健康。更多的人是被華為的高平台，高待遇吸引來的，狼性文化並不容易被接受，但進入公司後，環境薰染下，有人接受了，有人拒絕離開了。
2、人才真正需要的是什麼
人才由實力定義，能夠給公司帶來利益的人才是公司需要的，想要留住人才，就一定要滿足人的需求。
華為能夠給出的有哪些呢？行業內説得上的高待遇，行業內認可的鍛鍊平台，世界百強的榮譽感，項目需求給與的責任感。
華為無法提供的是什麼呢？享受福利的時間，給以工作之外事物的精力，健康。
年輕的時候，每個人都有闖進，但有了家庭便有了柔軟，很多人會慢慢平息激情，希望家庭與事業並駕齊驅，但華為的中層生活太緊張，精力都用到了工作上，長期的壓力也給健康亮起了紅燈。
賺錢是為了什麼？大部分人並不是為了更多的錢，而是金錢能夠帶來的東西。
每個人都有對人生的定義，工作只是之一
小希望
希望華為能夠給員工更多的個人空間，尤其是中層領導，年輕人闖勁十足，當他們想休息以下的時候能夠有機會休息，有機會反思，有機會充電。
也許華為有這樣的機制，但從效果來看，並沒有那麼的明顯，華為依然令人懼憚。
(2017-09-08)
前幾年雷軍和小米手機火得一塌糊塗，很多説小米幾年就能超過蘋果三星，三星是自己不爭氣，但蘋果仍然稱霸江湖，賺走了手機市場的大部分錢。
還不等小米被嫌棄，華為起來了，慢慢佔據了國產手機第一的寶座，並且開始走向國外。
而作為華為的掌門人的任正非，卻是神龍見首不見尾，經研究，華為的成功離不開這位“教父”的時間管理。
1.“我的客户比什麼都重要”
有一次，國際著名的經濟學家羅奇和帶着投資人訪問華為總部，但是任正非並沒有親自出面，而是隻派了下屬接待。
羅奇走到哪裏都是受到高度的重視，在華為卻吃了閉門羹，他説：“他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊！”
可是任正非卻不當回事地説：“他又不是客户，我為什麼要見他？如果是客户的話，最小的我都會見。不是我的客户，不值得花時間。
任正非把時間都用在跟客户談合作，而不是去找錢，圈錢。
2.加班睡牀墊
華為是狼性文化，任正非本人就是狼一樣的人物。他是一個典型的工作狂，為了工作，常常不着家。
在華為，有種“牀墊文化”，每人都有一個墊子，是加班的時候用來睡覺的。任正非跟大家一樣，在他的辦公室也有一個簡陋的小牀。任正非鼓勵員工拼命工作，“不加班你幹什麼？”。歐洲研發人員的工作時間約為每年1400小時，而華為中國研發人員的工作時間翻了一番。
3.我們最大的優點就是傻
某年的達沃斯論壇上，任正非説：我們華為最大的優點就是傻，華為從上到下都是大傻瓜。那華為傻在哪裏呢？
華為永遠只向着一個方向猛攻，從來不看別的方向。打個比方，就是“華為只有幾十人的時候，就對着一個城牆口進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對着這個城牆口衝鋒，現在十幾萬人還是對着這個城牆口衝鋒。
這就是“阿甘精神”，踏踏實實地做。以前連總理要給你華為解決貸款問題，任正非都拒絕，他説離政府太近了反而不好。
跟任正非一樣低調的還有一個大佬，順豐的創始人王衞，他幾乎不接受採訪，每天下班後就配老婆孩子，跟任正非工作狂正好相反。
你覺得任正非和順豐王衞，誰的時間管理更好？
我是職場達人秋葉大叔，歡迎你的關注~
(2017-08-25)