今年1-8月，本田在華累計銷量為89.73萬輛，同比下降9%。
同樣1-8月，豐田在華累計銷量為108.31萬輛，同比增長4.3%，是今年為數不多實現銷量正增長的品牌之一。
伴隨着日系的強勁增長，豐田表現一騎絕塵。曾幾何時，本田在華銷量高於豐田，如今差距越來越大。
2016-2017年，因新一代產品攻勢強勢開啓，本田在華銷量反超豐田，成為了日系車企的領頭羊。
中國車市從2018年開始進入下行階段，所有車企都面臨前所未有的巨大競爭壓力。
隨着TNGA新產品的集中導入，從2018年至今，豐田在華銷量反超本田。
2018年，本田在華累計銷量為143.23萬輛，豐田在華累計銷量為147萬輛；
2019年，本田在華累計銷量為155.4萬輛，豐田在華累計銷量為162萬輛；
自豐田完成對本田的銷量反超後，領先優勢逐年擴大。
如果放在大環境下做橫向比較，本田品牌的市場表現仍可圈可點，但主要是基於廣汽本田和東風本田兩家合資企業的拼搏和努力。
仔細分析豐田中國與本田中國的銷量差距越來越大的原因，會發現兩個品牌在華的企業管理架構大有不同，也正是這風格迥異的架構方式導致了銷量層面的結果。
品牌危機面前失聲 ?品牌形象受損嚴重
相信很多人都記得去年年初本田1.5T發動機的機油增多事件。
這場持續時間長達半年之久的風波，波及面甚廣，導致本田引以為傲的發動機技術在消費者心目中產生了裂痕。
在整件事中，我們看不到本田中國的作為痕跡。
作為本田在中國的品牌全權代表，本田中國本應在危機初現時，及時進行危機公關，向公眾解釋事件緣由及解決方案，而非任由事情持續發酵，甚至殃及廣汽本田搭載同款發動機車型的銷量。
本田中國的失聲讓事態進一步嚴重化，最後只能是東風本田官方出面對事件做出瞭解釋和澄清，並付出了CR-V停產兩個月的慘痛代價，致使整體銷量嚴重受損。
無獨有偶，在早些時候的廣汽雅閣“失速”門事件中，本田中國同樣扮演了“透明人”，而合資車企只能積極自救。
反觀豐田，在此前豐田發動機出現機油乳化現象後，豐田中國迅速響應，選擇在今年3月15日這一具有特殊意義的節點發聲，並做出澄清。
無論最終事態如何發展，至少豐田中國清楚自己的角色和職責所在，即為兩家合資車企遮風擋雨，有效化解壓力。
危機面前，本田中國的失聲和不作為致使合作伙伴承受了不可以不承受的壓力；反之，危機發生時，豐田中國始終衝在第一線，幫助合作伙伴及時解決困難。
兩相比較，兩家企業的危機公關能力高下立判。
技術品牌打造不力，本田中國營銷能力短板顯現
豐田在華銷量反超本田的契機是TNGA新產品的全面導入。但這並不足已成為根本原因。
豐田和本田兩個品牌的產品本就不相伯仲，無論是技術還是產品，本田均有可以有效對標對手的底氣。
豐田雙擎VS鋭?混動、豐田智行VS Honda SENSING、凱美瑞VS雅閣、RAV4榮放VS CR-V……
但TNGA VS？
面對豐田將所有細分領域技術整合在一起的TNGA架構，本田缺少了可與之對標的概念。
這足以令終端市場產生連鎖反應。
許多消費者雖然並不清楚TNGA的技術理念，但言簡意賅的四個字母囊括了豐田全部的技術精華。在豐田中國主導，帶動兩家合資車企開啓的強大傳播攻勢下，TNGA令消費者有效感知，且印象深刻。
反觀本田，雖然這家以技術立身、並創造了許多技術傳奇的車企，從來不缺乏核心技術，但缺乏將這些技術整體打包的概念。
本田極少宣傳其通用造車平台，正是因為這一營銷缺失，讓消費者難以記住I-MMD鋭?混動、Honda SENSING、Honda CONNECT這些陌生而複雜的詞彙，自然也就難以領會詞彙後面的涵義。
打開本田中國的官方微信和微博賬號，畫風是這樣的：
摩托車、飛機、F1、飛機、F1、摩托車……
再來看豐田中國，其官方公眾號不僅有“豐田舊時光”的分享，更有兩家合資車企舉辦活動的介紹，以及繼續強調TNGA。而豐田中國的微博，更像是一座豐田博物館，全景展現了這家世界級汽車巨頭的方方面面。
本田中國的營銷陣營和思路均未能最大程度為合資夥伴賦能。反之，豐田中國則與合資車企緊密連接，更有效推廣了豐田的技術成就和品牌調性。
粗放式管理策略，致兩合資夥伴成直接競爭對手
客觀來看，正是因為廣汽本田和東風本田多年來在營銷、渠道等領域的精耕細作，讓它們各自擁有了強勁競爭力，也助推本田在華年銷量突破了150萬輛大關。
但豐田明顯後勁十足，而本田或已進入瓶頸期。
今年1-8月，一汽豐田和廣汽豐田分列廠商銷量排名的第7和第8位，而廣汽本田和東風本田則分列第9和第10位。
大家處於同一環境下的同一起跑線，但成績高下已分。這與品牌（中國）投資公司能否有效統籌兩家合資公司息息相關。
一般來説，合資公司的產品引入策略都是外方制訂的。這就要考驗品牌方針對兩家合資公司的產品導入決策能力。
雖然現在很多品牌都在奉行雙車戰略，但本着儘量避免內部競爭，一致對外的原則，品牌方仍要花大力氣在產品細節和營銷上，針對兩家合資車企做出有效區隔。
豐田中國深諳此道，從推行雙車戰略開始，便針對一汽豐田和廣汽豐田分別做出了規劃。
且不説很好區分的亞洲龍和凱美瑞，對於RAV4榮放和威蘭達，豐田中國也主動以越野和都市截然不同的生活方式為兩款產品定調，面向多元化市場需求。
但本田這邊就顯的粗放了許多，給兩個合資夥伴投放的產品同質化比較嚴重：在雅閣強大的號召力下，英詩派始終被壓的抬不起頭；冠道和UR-V始終未能撬動漢蘭達霸主地位，而只能內部競爭；而近日東本版“飛度”亮相，相信也讓廣汽本田如鯁在喉。
營銷的載體是產品，兩款同核心產品的差異程度會決定營銷的施展餘地。
但本田兩家合資車企的產品除了一些外觀改動外，產品調性和本質區分不明顯，這樣的產品定位極大限制了東風本田和廣汽本田營銷的發揮空間。也在客觀上，將消費者主動引導至內部競爭狀態，讓本該成為兄弟企業、互補對象的兩家合資公司，成為了直接競爭對手，更不用提實現1+1>2的效果了。