制訂時紅紅火火，制定完束之高閣。
“五年規劃”將指引醫院在未來5年的發展，重要性不言而喻，但在制訂“五年規劃”時，很多醫院都會犯不同的錯誤，導致規劃名存實亡：制訂時紅紅火火，制定完束之高閣。
原因有很多，主要集中在以下兩個方面：
第一是技術層面的，理念、能力、知識等與規劃不匹配；
第二是文化方面的，醫院氛圍與規劃不相容。
總體而言，筆者將其歸納為以下8種典型的錯誤表現。
1.院長將規劃職能委託給某位規劃者負責。
一個可能的原因是院長從自身角色定位考慮，認為自己的職責就是執行好上級管理部門交辦的任務，醫院發展好不好和自己關係不大。
比如，很多醫院以往的規劃工作，多是從政府意願出發，政府要求什麼，醫院就做什麼，政府要控制費用，醫院就要求臨牀業務科室降低費用，劃定一條費用紅線，超過紅線就對工作績效進行獎懲，做法簡單粗暴，只是為了政府要求，卻不考慮政府醫改的真正目的，醫院高質量發展的真正要求、患者獲得感的真正來源、員工幸福感的真正動力是什麼。那麼可想而知，套路下的規劃，也會被大家套路，上有政策，下有對策。
2.將規劃與醫院其他工作視為同等地位。
不理解規劃的重要戰略地位和能力不足，導致缺乏對事情輕重緩急的評價。院長過於關注當前事務，在長期規劃上投入的時間遠遠不夠，而且規劃過程也遭到其他管理者和職能部門工作人員的懷疑。
3.規劃過程沒有主要員工的適度參與。
有些院長認為制訂規劃是宏觀的，是長期的，是管理問題。臨牀醫務人員不懂管理，所以和他們沒有關係。
要找到問題，瞭解社會期盼，一定要明白，廣大醫務人員才是提問者和回答者。他們和患者密切接觸，是醫改的關鍵環節，他們最清楚醫院發展中存在問題和遇到的障礙，他們更瞭解問題的關鍵點和解決問題的路徑。從他們這裏找到問題，同時也會得到答案，充分相信醫務人員的智慧。從羣眾智慧中吸取營養，要從閉門造車，變為開門迎客。
4.規劃系統被注入過多的環節元素，所以缺乏靈活性、寬鬆度和簡單性，而且還抑制了人們創造性的發揮。
流程規範是需要的，但由於官僚主義現象的存在，導致規劃過程充滿了教條主義。比如對時效的限制導致有效提案無法遞交。流程只是一個理念，比如，發現問題後可以及時回去進行補充和完善，並非不能走“回頭路”。
5.沒有制定出合適的長期發展目標。
有些院長始終拒絕採用正規的規劃機制，他們總是根據直覺制定決策，這與完善的做法相互牴觸。沒有科學合理的發展目標，就難以設計合理的績效指標，也就無法將目標和管理措施聯繫起來。
比如，有的醫院將發展目標界定為具有國際影響力的醫學中心。這個描述，既不是願景（願景是與服務對象或社會共同享有的，而非組織自身的目標），也不是發展目標（因為定義國際影響是困難的），也直接導致了無法描述使命（使命是組織存在的理由），目標定義錯誤直接導致了發展目標無法為制訂長期計劃指明方向。
6.目標執行沒有與管理業績相聯繫。
這個在規劃制訂過程中也是非常常見。因為目標制訂缺乏科學性，將願景和目標混淆，沒有將願景量化成為目標，從而導致沒有量化的績效目標。或者，只關注了規劃內容，而忽略了績效評價，導致規劃實施過程缺乏監督。
7.規劃與整個管理過程相脱節。
這種觀點認為規劃是規劃，管理是管理，規劃就是制訂目標，管理上並沒有相對應的措施。比如，管理者希望醫院在十四五規劃執行期間，成為區域醫療中心，也制訂了具體目標，需要提高疑難危重病症的收治，相應就要提高技術難度。這些都需要通過引進和培養懂技術、善操作的人員，但是執行過程中，醫院卻沒有相關人員引進和培養的機制，也沒有經費預算。
8.沒有營造一種與規劃相容的醫院氛圍。
這一點在醫院管理中很少真正談及。5年會發生很多變化，執行中也會遇到各種問題，需要發揮主動性和積極性，而不是根據規劃死板執行。這就需要營造一定的文化進行激勵。營造氛圍是一個通俗的講法，管理學中稱為塑造企業文化。文化能夠起到金錢激勵所無法企及的作用，是發揮人員主動性和創造性的最有效手段。但不可否認的是，一是醫院管理者並未意識到文化的重要性，二是更不知道如何塑造文化。
簡單來説，在管理實踐中，醫院文化基本等於院長的領導風格，因為院長掌握權力，指引方向。比如院長具備的是交易型領導風格，特徵是強調交換，在領導者與部下之間存在着一種契約式的交易。在交換中，領導給部下提供報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽等，以滿足部下的需要與願望；而部下則以服從領導的命令指揮，完成其所交給的任務作為回報。這就形成了“交易文化”。
與交易型領導風格相反的是變革型領導風格，這類領導更多地利用員工的成長潛力。下屬首先被視為人，這可能會提高員工的創造力和為公司付出更多努力的意願，員工和公司品牌之間產生了情感依戀。這樣，員工可能會為他們工作的公司感到自豪，當員工被問及自己的意見時，歸屬感和意義感會給日常工作帶來正能量。
這兩種領導的區別在於其中的動機。對於變革型領導，你的團隊會努力達到目標。雖然薪金和其他報酬同樣重要，但真正的目標是成就，而不是報酬。而交易型領導真正的目標是許諾的薪金，項目只是達到目標必要的一步。用我們更容易理解的話就是交易型會導致“要我做”，變革型會導致“我要做”，效果可想而知是完全不同的。
在醫院這種知識密集型組織，與醫務人員相處的最佳領導方式，無疑是變革型領導風格，但現實中，還是有不少院長更傾向成為一個交易型領導，影響或者阻礙了醫院實現高質量發展。
專家介紹
惠宏醫療管理研究中心主任
惠宏醫療管理集團董事長
專業方向：醫院戰略管理、人力資源管理、醫院投資管理
社會任職：中國醫院協會人力資源管理專委會常委；武漢大學醫院管理研究所副所長；北京大學第一醫院/武漢大學中南醫院/廣東佛山市一醫院等多家醫院常年管理與培訓顧問。
來源：醫學界智庫
作者：餘慶松
校對：臧恆佳
責編：田棟樑