李峯離開了，帶着一絲的惆悵與不甘……
2019年11月7日，在履新東風悦達總經理53天之後，李峯第一次站到了媒體的閃光燈下，面對着起亞品牌的沉痾舊疾，侃侃而談着“如何拯救起亞”的追問。
這一年，王小帥在電影《地久天長》裏借王麗雲夫婦之口道出了時代的暗殤，“時間已經停止了，剩下的，就是慢慢變老。”中國汽車市場裏掩蓋在過往繁華之下的傷疤被層層揭開，諸如力帆、博郡等曾閃耀一時的新舊勢力們已如行屍走肉一般，等待着時間的沖刷。
而深陷品牌與價格矛盾泥沼的韓系品牌也與法系車一同在強勢自主品牌的向上侵襲之下，眼巴巴地看着德系與日系一騎絕塵，黯然神傷。
與時間賽跑
“走出困境，要過三年苦日子”，產品、品牌、渠道、體系等諸多矛盾縈繞在李峯心頭，當時的他給起亞品牌打了一劑預防針，也為自己立下了一份軍令狀。在李峯看來，三年是品牌可以做出基礎管理和產品安排的最短時間，從那一天起，東風悦達起亞與李峯開始與時間賽跑、與時代較量。
只可惜，現代汽車集團（中國）似乎並沒有為這份堅韌的決心與意志準備充足的耐心。從2019年9月16號到2021年3月15日，滿打滿算區區不過1年零6個月，545天，現代中國的調令來得促不及防，李峯終究未能奔赴“三年之約”，只留下一聲出師未捷的嘆息與“起亞究竟想要什麼樣的掌舵者”的疑惑。
十五年前，豐田曾感嘆“從汽車的後視鏡裏，我們能看到現代汽車在飛快追趕”。十五年後，在湍急的時代奔流中，現代起亞卻遠眺着豐田的背影搖手頓足，李峯的突然離去更是將現代起亞急了的事實再次暴露無遺。
“東風悦達起亞的業績達不到韓方股東預期”，成為了李峯被調離東風悦達起亞的“罪狀”。確實，如果單純地從銷量業績出發，不到25萬輛，同比下跌13.2%的銷量數字，無法滿足股權方的殷殷期盼與堵住董事會的悠悠眾口，甚至在悦達集團的2020年財報中，也將集團由盈轉虧的經營現狀歸結於汽車板塊的拖累。
但所有人都明白，大流行之下，呼吸尚不自由，李峯與重塑中的東風悦達起亞並沒有太多選擇的餘地。在執掌北京現代的時候，李峯曾説過：沒有銷量支持，品牌無從談起。可在東風悦達起亞的這一戰，李峯從一開始便壓抑住了對短期銷量與效益的渴望，卻未能説服韓國人專注於品牌桎梏的突破和體系能力的躍升。終於，李峯這場與時間的賽跑還是無疾而終了。
同事在聽聞李峯離任的消息時，問我：“如果讓李峯完成三年之約，東風悦達起亞會變成什麼樣子？”在波雲詭譎的大變革時代裏，我無法想象與判斷那時的具象畫面。但可以肯定的是，即便李峯離開了，這一年半間，他已然為困頓中的東風悦達起亞播撒下衝破眼前重重迷霧的希望，那是此前四任舵手未能有過的光芒。
“東風悦達起亞未來將不再推出售價低於10萬元以下的車型。”
凱酷上市前夕，李峯在接受採訪時再次強調了企業產品結構調整的方向，明確了東風悦達起亞此後產品發展的重心將全部傾斜在10萬元以上車型，堅決而篤定。
過去幾年裏，不夠明晰的發展路徑，快速切換的市場需求和不留情面的競爭對手，使得東風悦達起亞在對市場需求的滯後和誤判中，被消磨地散去了諸多優勢。但很明顯，痛定思痛的東風悦達起亞與李峯，不僅清楚地意識到品牌價值被低估所帶來的發展桎梏，更是有着強烈的變革意志與果斷的行動能力。
實際上，在產品體系崩塌之後，產品與品牌之間的鏈式效應便一直困擾着東風悦達起亞，從蘇南永到陳炳振，相信每一位掌舵者都或多或少地意識到其中問題的嚴重性。
但他們更像是匆匆過客，似乎始終沒有足夠的勇氣與氣魄，為不斷下行的東風悦達起亞重新謀劃出跨越面前道道溝壑的藍圖，只是退而求其次地在原本刻板的框架之下小心翼翼的縫縫補補。
在波瀾壯闊的中國汽車產業中兜兜轉轉25年，李峯眼看着行業的芸芸眾生樓起樓塌，風雲變幻，早已對中國市場的特殊性與複雜性瞭如指掌。正是這份熟稔，讓他在鄭義宣全球化人才戰略的支持下，對市場的判斷與自身現狀的改革多出了一份自信、徹底與堅決。
快速理清產品線，積極調整品牌鋭化策略，打破傳統內部架構，從年輕化、時尚化、運動化以及差異化方面重塑品牌形象，從產品價值到營銷服務加速轉型，在全價值鏈的各個環節裏，李峯麾下的東風悦達起亞正在找回丟失的那五年。
以全新一代傲跑為起點，從產品定位到技術配置，從定價策略到營銷方式，李峯對東風悦達起亞混亂的產品線進行了梳理與調整，在集中優勢資源打造精品化產品矩陣之時，不僅緩解了起亞產品相互踩踏造成的嚴重內耗，更是藉此契機將整個體系鏈從休眠狀態下激活。
把遺憾留在時空
“退網經銷商與起亞簽署重啓協議”，短短一句話，讓業內在那個寒冷的冬天感受到東風悦達起亞難得的復甦氣息。富蘭克林説：失足,你可能馬上覆立,失信,你也許永難挽回。”想要那些曾經日日夜夜徘徊在迷茫與焦慮中紛紛退網或休眠的經銷商們選擇再度迴歸，難度可想而知。
但李峯深知，盤活東風悦達起亞的市場進攻的前提是盤活低迷的經銷體系，穩定、健康、具有戰鬥力的渠道體系是不可或缺的基礎性因素，就算是再難也必須重新贏回他們的信心與信任，這是一件不容商量的事。
於是，從建立以零售為導向的運營規則到逐漸過渡為以銷定產的經銷方式，從調整經營指標合理分配到努力均衡經銷商庫存，李峯將經銷商利益的優先級大幅提升，力圖在堅守“客户第一、經銷商第二”的原則之下，以客户和市場為導向，向經銷商提供積極有效的支援，以此持續改善經銷商的盈利性。
從結果導向上來看，目前東風悦達起亞的經銷商庫存已經從2019年的8萬台降到了4.5萬台左右，而東風悦達起亞也計劃在今年再降1萬台。彼時在合資品牌中排名第二的庫存被快速縮減到了合理範圍內。
“品牌會以底藴為前提，精準把握市場方向以及消費者動向為首要任務，產品為王的主線要堅決執行下去。”在穩固經銷渠道的同時，必須要佈局更具有品牌號召力和年輕人關注度的產品，這不僅是李峯的使命，也是起亞品牌重回賽道的動力。
在李峯的規劃裏，2020年是他們走出低谷、重振旗鼓的轉折點、突破年。如果説，傲跑的差異化嘗試喚醒了沉睡的起亞，那麼凱酷的到來才真正意味着李峯口中的轉折與突破正式開啓。
中高端市場的失利一直是起亞品牌最為悲傷的故事。雖然上一代K5雖然很努力的證明自身價值，但其無法在體系力上獲得相應的背後支持，導致K5始終難以在中高級車市場中建立自身獨特的優勢，進而拉動起亞品牌價值的提升。
這一次，李峯以全面進化產品技術實力，摒棄掉K5之前的中庸與平淡，以凱酷之名，在打法上用年輕化+全新技術的進攻路線，試圖重走2018年凱美瑞、雅閣逆轉德系的輝煌之路，從而為起亞的品牌向上構建出堅實的市場防線，進而重塑東風悦達起亞價值鏈體系，讓那悲傷的故事徹底地留在過去。
當KX系列高端化SUV車型在市場艱難探路之時，同時也意味着在中高級車轎車市場的競爭中，凱酷與李峯已經沒有半點退路。而從市場效果上來看，李峯與凱酷也確實取得了初步的勝利。無論是從市場銷量表現上還是品牌提升上，凱酷都一掃往日的陰霾，在2020年裏與亞洲龍一同成為中高級車市場中最引人注目的“黑馬”。
如今，李峯走了，鹽城第三工廠裏，推開沉重的閘門，機械臂依舊上下翻飛，似乎從未停止過。望向嶄新下線的凱酷，不知接棒的柳昌昇是否會微笑點頭。畢竟即便李峯還是在很大程度上理清了東風悦達起亞未來一段時間的發展思路與方向，曾經看上去觸不可及的品牌復興便不再像美麗的泡沫，一觸就破。
柳昌昇的使命
一代人有一代人的使命，一個時代的結束，往往是另一個時代的開始。1月6號的那個夜晚，首爾上空升騰起絢爛的煙花，打破了寒冷冬夜裏的寂靜。火光掩映之下，起亞的全新logo格外醒目，它正用最奔放而熱烈的方式向世界大聲宣告着一個滌故更新的起亞正在躍躍欲試，那不斷綻放的花火既是對過往的揮手作別，亦是對未來的翹首以盼。
去年的廣州車展上，當後浪裹挾着電氣化奔湧來襲，東風悦達起亞如此思考着新十年：依託全球‘Plan S’戰略堅定電動化轉型的出行願景，以明星車型為主體打造“一體三翼”核心戰略的市場思考，聚焦‘TECH’技術優勢引領差異化競爭的突破變革。
在李峯之後，柳昌昇不僅要接過李峯的衣缽進一步將品牌、產品、營銷、渠道、內部架構的枷鎖一一打開，更是要在從多個維度推動產品與品牌新能源的加速轉型升級。在眾多對手張牙舞爪的詮釋着電動時代的規則時，明顯着急了的起亞必須將節奏安排得恰到好處，任何一絲的猶豫或者偏激都可能將十數年的深耕付之一炬。
在2007年全球金融危機爆發之前，當時的花旗集團的首席執行官的查克普林斯(Chuck Prince)説了一句在華爾街廣為流傳的一句話：“當流動性的音樂停止時，事情將變得複雜。但只要音樂還在播放，你就得站起來跳舞。我們就必須繼續跳舞。”
現在就是這一時刻，流動性的音樂還在播放，沒有任何一個市場參與者能夠保證市場究竟會走向何方，就像沒人知道音樂什麼時候會停一樣，東風悦達起亞就必須繼續跳舞。
而短期內依然必須穩定市場表現，中期改善全價值鏈盈利能力，長期必須最大限度地加速轉型，提高起亞的品牌力，形成以品牌拉動市場的良性循環，這關鍵的三步走，對東風悦達起亞和初來乍到的柳昌昇來説至關重要。
文/羅超