時間撥回2010年的3月28日，吉利控股集團與福特汽車正式簽訂股權收購協議，以18億美元將沃爾沃汽車收入囊中。當時的吉利只是眾多中國汽車品牌裏面不太起眼的那一個，而沃爾沃好歹也是全球市場中頗有名氣的豪華品牌。因此這次收購在當時也被很多人稱之為吉利的“蛇吞象”。
十年以後，吉利成長為中國汽車品牌的一哥，2020年銷量達123萬輛，而沃爾沃那16.63萬輛的2020年國內銷量也創下了歷史新高。
恰好在下一個十年的開端，關於雙方合併的事宜再次提上日程，但合而不併的方案卻成為歷史諸多車企合併案中的清流。究竟李書福當初那句：“沃爾沃是沃爾沃，吉利是吉利”的話，還有繼續實現的可能嗎？
為什麼重提“合併”？
按照傳統概念上的車企合併，收購方與被收購方將會重組為一個新的汽車集團公司。顯然，吉利與沃爾沃並非按照這個劇本來走，當時收購沃爾沃的中方主體為吉利控股。收購後，沃爾沃汽車集團與吉利汽車集團同屬吉利控股旗下，沃爾沃仍保持現有獨立公司的架構，與吉利汽車屬於平級關係。
但去年2月，吉利與沃爾沃曾聯合宣佈，雙方正探討業務合併的可能性，成為“一家強大的全球集團”，重組後沃爾沃的資產將納入吉利汽車香港上市公司，並考慮未來在瑞典上市。通俗地理解：之前雙方只是各伸出一隻手握在一起，接下來則是緊緊地抱在一起，你中有我，我中有你。
自2017年起，全球汽車市場整體增速放緩，加上新冠疫情的影響，汽車消費需求處於萎縮趨勢中。與此同時，新能源汽車、自動駕駛、車聯網、共享出行等汽車產業的技術變革也給車企們帶來資金投入的壓力。
不投錢搞研發，2、3年以後你就跟不上時代了；投錢嘛，幾百億美元的錢投進去，一時半刻也未必能產生立竿見影的回報，另一邊新車銷售壓力也與日俱增，一不留神就入不敷出了。於是，寶馬和戴姆勒攜手成立出行公司、大眾與福特加強自動駕駛領域的合作、FCA與PSA合併、豐田也拉上比亞迪成立純電動車研發公司。
所謂的抱團取暖，背後無外乎在採購、研發效率、製造生產等方面的協同效應所帶來的效益提升。參考FCA與PSA的案例，合併交易將帶來每年37億歐元的協同效應，這可不是小數目。多一個人幫自己分攤高昂的開發費用，分攤風險、資源共享，增加在供應鏈中的話語權，終歸是好事。
具體到沃爾沃方面，按照其計劃2025年實現全面電氣化，並且純電車型佔比將達到50%，其餘均為混動車型；2030年成為純電豪華品牌車企；2040年力求成為氣候零負荷標杆企業；所有純電車型將只在線上進行銷售的目標，這背後可少不了鉅額資金的投入，包括正在研發的下一代平台SPA 2.0平台也是吞金獸般的存在。
其實沃爾沃早在2018年已經嘗試通過股票發行的方式來籌集資金，可惜最後因估值未達心理預期而擱淺。另外，雖然2020年沃爾沃在全球範圍仍有66萬輛的銷量成績，但其體量和品牌影響力仍跟一線豪華品牌尚有距離。哪怕以國內市場來看，雷克薩斯、凱迪拉克都是沃爾沃面前的攔路虎，二線豪華品牌的一哥目前還輪不到它。因此擴大研發投入，搶佔轉型變革的先機勢在必行。
至於吉利方面，其手握着SPA/CMA/BMA三大模塊化平台，在傳統燃油車領域的迎來高歌猛進持續爆發，同時領克品牌的高端化已初見成效，近5年30%的複合增長率達以及2020年那132萬輛的成績讓吉利穩坐中國汽車品牌銷量第一的位置。但需要留意的是，6.8萬輛新能源車的銷量，僅佔了2020年總銷量的5.2%。這距離2015年發佈“藍色吉利行動”戰略所宣稱的2020年新能源汽車銷量佔吉利整體銷量90％以上的目標還遠着呢。
吉利在新能源領域的滯後也反映在資本市場上，面對去年理想、蔚來、長城、比亞迪那翻了數倍的市值，吉利那2159億港元的市值（截止3月1日）卻顯得不温不火，連“只差車”的恆大汽車都後來居上了。假如吉利與沃爾沃合併後，其智能電動汽車領域的想象空間以及與之相應的融資能力也會得到極大的提升。按照原本的計劃，合併後的上市公司總市值將超過350億美元，超過目前中國市值最高車企上汽集團。
為什麼“合而不併”？
不過事情的最終我想大家也知道了，沃爾沃汽車和吉利汽車雙方將會保持現有的獨立公司架構，但會在動力總成、智能電動車、自動駕駛以及銷售渠道上進一步深化合作。
在商業併購裏有個著名的“77定律”，即70％的併購沒有實現期望的商業價值，其中又有70%的併購失敗，要歸因於文化整合的失敗，文化差異越大，失敗的可能性越大。而福特當年在這裏可是吃過虧的，那囊括了阿斯頓·馬丁、捷豹路虎、沃爾沃、林肯等品牌的福特豪華汽車集團（PAG）沒能讓福特在豪華汽車領域獲得一席之地，反而因連年的虧損而最終分崩離析。
尤其沃爾沃的體量在當時福特集團中僅佔很小的比例，無論是產品開發或是市場開拓都受制與福特的全球戰略，沃爾沃的估值從1999年的64億美元縮水至2009年的18億美元，這與福特未能梳理好雙方之間的文化衝突與品牌定位或多或少都有關係。
在吉利控股收購了沃爾沃以後，李書福給了後者幾乎100%的自主權，加上後續110億美元的注資下，讓沃爾沃重新找到自己的節奏。其後吉利汽車歐洲研發中心CEVT的成立、全國三家工廠的佈局、領克品牌的誕生、CMA/BMA架構的普及等，無一不説明了雙方在文化整合、技術研發方面的協同如同中瑞混血兒般，發揮出強強聯合的優勢。這份成功的經驗，給了吉利和沃爾沃選擇“合而不併”的底氣。
另一方面，資本市場對於沃爾沃如何估值？基於這樣的估值，上市公司將付出什麼代價？上市公司會不會有更大的壓力？現有股東的股份稀釋方案能不能得到非常合理的安排等問題均有不同程度的擔心。
因此，正如吉利與沃爾沃的聯合宣佈所言：雙方保持現有獨立公司架構——這是雙方達成的最佳合併方案。
在此基礎上，雙方將動力總成業務合併成立新公司、共同開發、使用下一代純電專屬模塊化架構、共同開發全球領先的高度自動駕駛解決方案、擴大聯合採購範圍和規模，降低成本、領克汽車利用沃爾沃汽車海外渠道和售後網絡服務全球用户。這意味着兩家公司在保持獨立的同時又實現協同效應，聽起來似乎很完美，但實現起來卻困難重重，幾乎所有跨國併購最終還是走到股權徹底合併的道路上。
幸好吉利和沃爾沃並不缺少箇中的經驗，全球範圍估計也沒哪兩家車企能複製類似的操作。正如李書福曾經説過的：“只要能夠實現合作共贏，什麼模式都可以討論。”與百度聯手造車、與富士康成立代工廠、為Faraday Future代工，乃至與沃爾沃的再度“合併”，都是吉利轉型變革的佈局之一。
寫在最後
回到最初的問題，我始終認為沃爾沃能夠保持獨立架構、獨立運營的狀態，無論對於吉利、領克、還是沃爾沃自身都是最優的方案。畢竟要維持吉利-領克-沃爾沃這樣的品牌佈局，沃爾沃不應下探，而是向上，無論是產品定位、或是定價策略都要突破現有的天花板，否則領克與沃爾沃之間很有可能產生內耗的局面。沃爾沃不姓吉，遠比姓吉好。
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