第一代浙商大佬魯冠球去世享年72歲

　　據新浪財經報道 10月25日消息，多位人士證實，第一代浙商大佬魯冠球今天上午去世，享年72歲。魯冠球出生於1945年，浙江蕭山首富，現任萬向集團董事長。

　　1969年7月，他帶領6名農民，集資4000元，創辦寧圍公社農機廠。1990年1月成為中國鄉鎮企業家協會副會長。 1985年被《半月談》評為全國十大新聞人物。1994年，集團核心企業萬向錢潮(11.800, -0.10, -0.84%)股份公司上市。

　　2013年，登上中國富豪榜以235億排名第十四名。曾擔任中國鄉鎮企業協會會長，浙江省企業聯合會、企業家協會會長。是中共十三大、十四大代表和九屆全國人大代表。

　　《2015胡潤百富榜》魯冠球及其家族以650億元時隔九年重回前十，位列第十。2016年10月13日，2016年胡潤百富榜發佈，魯冠球以550億元財富，位列第18名。2017年10月12日，2017年胡潤百富榜，魯冠球家族以491億元財富，位列第37位。

　　延伸閲讀：

　　初中畢業後，他就找師傅學鐵匠手藝，那時候魯冠球只想當一個車牀工人，能夠養家餬口就行。1969年，遇上全國精簡2000萬工人的政策，生活艱難的他被下崗了。

　　回農村後，他開始修自行車，後來看到鄉親們磨米麪不方便，於是湊了一些錢辦了小加工廠。當時，做生意不但可恥，而且犯法，只能私底下偷偷幹。

　　一被發現，加工廠就換個地方，猶如“貓捉耗子藏”，直到最後一次被查處，他把所有家底、印章和賬本都交給了大隊，加工廠終於辦不下去了。

　　為了還辦廠時借的錢，他還把爺爺留下來的三間舊屋都賣掉了，魯冠球成了人們眼中不務正業的“敗家子”。

　　1969年中央出台文件，每個人民公社，可以搞一個農機修配廠，富有經驗且有些名氣的魯冠球，就被公社邀請去接管破敗的寧圍公社農機修配廠。

　　他變賣所有家產，籌集了4000元，帶領着6個農民，靠着一隻火爐、幾把榔頭，在一個84平米的平房裏，辦起了公社的農機廠，魯冠球的事業總算是開始了。

　　修配廠創立後10年，工廠又改成“農機廠”、“軸承廠”、“鏈條廠”等廠牌，到底要做什麼？

　　魯冠球自己心裏也不清楚。直到1979年，《人民日報》一篇社論《國民經濟要發展，交通運輸是關鍵》，從此改變了魯冠球的人生。

　　當時，魯冠球判斷出國家將要大力發展汽車業，於是決定砍掉廠裏其他項目，專攻汽車底部不起眼的零件——萬向節，就是汽車傳動軸和驅動軸的連接器，他還把工廠改名為蕭山萬向節廠。

　　很快，萬向的產品，闖出了自己的一片天地，但其企業性質，還是一個鄉鎮企業。

　　萬向廠成為法律意義上真正的家族企業，是從1988年開始的。

　　魯冠球是共和國曆史上產權意識最早甦醒的企業家之一，為了獲得企業的絕對控制權，他以1500萬元的天價，向蕭山寧圍鎮政府買斷了萬向節廠一半的股權。

　　後來，當地一家政府的客車廠瀕臨倒閉，他又伸出援手，條件是政府的股份變為1/3。

　　4年後，浙江萬向集團掛牌成立，1992年開始，企業進行股份化改組，次年1月10 日，“萬向潮A”在深交所上市，魯冠球成了最早擁抱資產市場的民營企業家之一。

　　越做越大的萬向集團，在2000年之後，先後收購了美國舍勒公司、百年老店美國洛克福特公司、美國UAI公司，一舉成為世界汽車零部件巨頭。

　　目前，萬向集團在美國、德國、英國等10個國家擁有近30家公司，40多家工廠，海外員工超萬人，而且是通用、大眾、福特、克萊斯勒等國際汽車大牌的配套合作伙伴，主導產品市場佔有率高達12% 。

　　早在1991年，魯冠球就登上了美國《新聞週刊》的封面，成為繼鄧小平之後第二個登上該雜誌封面的中國人。

　　來源 / 新浪財經

　　編輯 / 武兵

　　2016年，距離中國最大的汽車零部件生產商萬向集團收購美國豪華混合動力跑車製造商菲斯科（Fisker）已過去兩年，其首款車型Karma Revero將由萬向旗下的Karma公司在美國生產，2017年或將在國內上市。

　　今年71歲、曾隨國家領導人四年三次訪美的萬向集團董事局主席魯冠球，常以笑臉示人。作為最受中國人尊敬的老一代企業家，魯冠球説話中氣十足，每次出場都有一股強大的氣場。

　　魯冠球廣為流傳的一句話是，他要做洋人的老闆。今天，他做到了。

　　從小鐵匠到全球行業領袖

　　作為新中國最早的一批創業者，今年71歲的魯冠球15歲輟學，做過打鐵匠。3年的鐵匠生活使魯冠球對機械農具產生了狂熱的愛好。在1969年以4000元起家，他至今已經創業47年。魯冠球説“別人工作5天，你就365天都不休息，盡心、盡責、盡力去做，一定能成功。這就是我的成功秘訣。”

　　無論道路多麼艱難，魯冠球對自己的國際化道路從未放棄過。

　　1990年，魯冠球開始謀取國際市場。他的“錢潮牌”萬向節產品打開了日本、意大利、法國、澳大利亞等18個國家和地區的市場。

　　1991年，萬向產值過億。當年5月，魯冠球成為美國《時代週刊》封面人物，轟動一時。

　　1994年，萬向美國公司在美國註冊成立，這是魯冠球為整合海外資源而投下的一枚重要棋子。3年後，萬向集團正式敲開世界汽車業巨頭美國通用的大門，成為為通用提供零部件的OEM。

　　2000年，萬向收購了第一個購買萬向產品的海外公司美國舍勒；2001年，萬向收購美國上市公司美國七大汽車零部件供應商之一的UAI，開創中國鄉鎮企業收購海外上市公司先河。

　　2003年，收購全球最大的翼形萬向節傳動軸一級供應商——美國洛克福特公司；2005年6月，收購美國方向連桿企業——PS公司，成為美國通用、福特、克萊斯勒等三大主機廠的一級供應商。2007年併購美國AI公司，標誌着萬向直接進入了全球汽車產業鏈的核心層。

　　如今，萬向已經成為一家真正意義上的跨國公司。2005年之前，萬向在海外投資的平均年淨資產回報率超過50％，在海外工廠的平均年淨資產回報率超過80％，遠遠高於美國同行平均水平。2008年《福布斯》（中文版）評價魯冠球：“萬向集團在美國汽車零部件領域的成功併購和發展，使其掌舵人魯冠球成為該領域的全球領袖。”

　　抓住新能源汽車新機遇

　　魯冠球心中始終有一個造車夢。

　　2013年1月，萬向完成對美國電池製造商A123系統公司的收購。此次收購，曾被業界解讀為其發力電動零配件的一個重要動作。次年2月，萬向美國分公司以1.49億美元的價格成功購得美國電動車公司菲斯科，獲得整車製造技術。2015年，萬向與上海汽車集團股份有限公司合資成立新能源客車企業，在杭州建立新能源客車生產基地，共同開拓節能環保汽車新市場。自2013年起的短短3年間，萬向從汽車零部件廠商逐步發展成擁有電池、電機、電控及整車研發與製造的企業，待Karma汽車實現國產，萬向的新能源汽車閉環產業鏈就完整了。

　　從1999年涉足新能源汽車至今，萬向新能源研發投入已超20億元。萬向不停地搞技術研究，不停地從通用等跨國公司挖高管，試圖用現代管理模式支撐起新能源汽車產業的快速發展。

　　中國民企錯過第一波世界汽車工業的發展機遇，今天不能再錯過新能源汽車的新機遇。2015年，中國累計生產新能源汽車37.9萬輛，居全球第一。魯冠球的新能源汽車佈局的戰略意義不言自明。

　　做“洋人”的老闆

　　初中都沒畢業的魯冠球，被管理學大師們尊為“農民理論家”。魯冠球自我管理嚴格，再忙也要每天抽出一兩個小時讀書、做筆記。

　　他長期保持的工作習慣是：早上5點10分起牀，6點50到公司，晚上6點45下班回到他那1983修建的農家小樓裏，和妻子一起吃晚飯；7點開始看《新聞聯播》《焦點訪談》，8點處理白天沒忙完的文件，9點開始看書看報；10點半衝個澡後繼續學習，零點準時睡覺。這些年，率領萬向征戰四方之餘，魯冠球撰寫了120多篇切中中國經濟要害的理論文章，是中國企業家著述最多的人之一。

　　魯冠球説過，要“做洋人的老闆，用洋人的資本，收購洋人的企業，賺洋人的錢”。他是這麼想的，也是這麼做的。

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　　(2016-08-16)

　　温羽之

　　之所以將魯冠球、宗慶後、馬雲他們三人選為代表，除了“首富”這一因素，更重要的是其標杆意義：魯冠球在改革開放初期即被鄧小平親自點為鄉鎮企業的樣板，直至今日屹立不倒。馬雲則被定義為通過商業改變中國社會生態者。而夾在中間的宗慶後，則因為在中國的頂級富豪當中具有象徵意義：他是為數不多草根出身、艱難創業，通過自己的努力，掙扎着崛起的一員。他沒有一個掌握資源的父親，也沒有一個能開着跑車為其做賬的母親，更沒有身居高位的岳父。在浙江，他和魯冠球、馬雲一樣，是個“神級”人物。

　　魯冠球與宗慶後都出生於1945年，從年齡上看，屬同代人。但是從兩人的創業歷程看，卻屬兩代人。魯冠球的創業元年在1969年，宗慶後是1987年，而馬雲則是1999年。

　　魯冠球和宗慶後雖分屬兩個創業年代，但卻有着許多共同點。兩人的學歷水平都不高，但有着中國農民的大智慧。特別是魯冠球，他就像一株深深地紮根於土地的野草，不滿足於土地，努力向上攀援，使萬向走向全國、走向世界。他這種既能紮根於農村，又具有全球化的國際視野，對今天的中國商人極具啓發性。

　　魯冠球有一股錢塘江搶潮頭的精神，是真正意義上的時代弄潮兒。當我們試圖探尋的是一個時代，以及時代潮流當中人如何屹立潮頭，成為潮流的領導者時，我們看到的只是他所擁有的是野心、夢想和遠見，看不到的是他所付出的是勇氣、感知力和承受力。

　　宗慶後儘管號稱城裏人，但是直到20多歲才進城。所以，宗骨子裏是個農民。他一開始賣產品時，不進地級市，迴避與可口可樂、百事可樂兩大高端產品的正面競爭，堅持走鄉村包圍城市之路。從這一點上可以看出，宗對農村市場更有把握，他對農民的心理更瞭解。他所從事的，是傳統工業中最傳統的部分。他沒有倒賣地皮，也沒有建設所謂的地標建築。他只是賣水。他只是依靠自己，依靠員工，一瓶水一瓶水地賣出了“中國首富”。

　　魯冠球和宗慶後的區別在於，魯的成功靠的是強大的學習能力，而宗靠的是天賦。魯能夠在讓萬向繼續鞏固其在汽車配件領域的領導地位的同時，又在金融領域深度拓展，除了學習還是學習。而宗是個天生的營銷家，他對如何把產品賣出去，即便在企業家羣體中也是極其罕見的天賦。

　　當然，魯和宗之所以走上自主創業的道路，若非為生活所迫，幾乎是不可能的。他們創業時所依靠的，是本能的衝動與找回失去時間的緊迫。譬如宗慶後，他創業時既有生活的壓力，也有內心的驅動。兩種力量綜合起來，輔以他的天賦、勇氣和努力，再加上那麼一點點兒幸運，就成就了今日的“中國首富”。

　　而馬雲與魯冠球、宗慶後最明顯的區別，除了年齡，就是文化程度的差異。在浙商羣體中有一個現象，就是凡第一學歷是大學學歷的企業家，往往極富頭腦，極富理性，特別是70年代末、80年代讀大學的企業家，他們在讀書時期就是天之驕子。這其中以宋城集團的宋衞平、貝因美的謝宏為代表，這兩位算得上是當代企業界“儒商”、“哲商”的代表。相對而言，馬雲讀書成績並不好，考了三次才考上當地的一所師範院校。即便如此，馬雲依然接受了嚴格的學院教育。學院派出身的企業家與農民企業家最大的區別在於，前者天然地具有國際化的視野。

　　更何況馬雲學的是外語，這本身就是一種技能、一種工具。假設他大學唸的不是外語，就不可能那麼早地接觸外面的世界，也就不可能知道和掌握互聯網這另一門的工具。所以，馬雲能如此強悍地借用當代社會的新工具，能從工具（外語）到工具（互聯網），都與他所受的學院教育有關。當然，馬雲成功最關鍵的因素可能還是在於其自身不達目的誓不罷休的功利主義思想。知識之於馬雲，只是單純的工具，未必構成價值觀。

　　年齡、成長背景的不同決定了他們各自進入世界的角度不同，同時文化程度的差異，又決定了他們商業習慣和價值觀的巨大差異。

　　2000年以後，魯冠球基本淡出公眾視野，他就像一頭巨大的鯨魚潛伏在水底，深不可測。不可否認的是，魯是一個有政治情懷的企業家，他一度非常關心政治，深諳中國傳統與現實。

　　最近幾年，宗慶後極力為民生代言，各種場合不乏鼓與呼。總體而言，樸素有餘，力量有限。宗是標準的企業家，首先關注的是他的企業和員工，對社會的關注是第二位的。宗不善言辭，無法在公開場合清晰地表達自己的價值立場。

　　而馬雲可能是迄今為止最喜歡在公開場合發表言論的企業家。他以創業者領袖、教主自居，走到哪裏都是一副佈道者的姿態。但他所説的未必是他內心真心主張的。毫無疑問，馬雲改造了中國的整個商業生態，顛覆了國人的購物習慣。但是，他的功利主義、實用主義思想也連帶着影響到了年輕一代。

　　毋庸置疑，過去三十多年，在中國境內出現的創業型經濟是現代經濟和社會史上所發生的最重要、最鼓舞人心的事件。而以魯冠球、宗慶後、馬雲為代表的三代浙商正符合“管理學之父”彼得˙德魯克極力倡導的創新與創業精神。他們與普通人的區別在於—他們能夠有勇氣往前再邁一步，並且承擔風險；他們能夠透過重霧，努力看清未來的方向。不要小瞧這種勇氣—三十年前，他們努力張望的姿態，正是對“摸着石頭過河”的實證。

　　作者系新媒體人

　　(2014-09-28)