雷峯網4月4日消息，華為內部論壇“心聲社區”最新消息顯示，3月30日，華為在深圳華為坂田基地K區舉行10大軍團組建成立大會。這表明，2月底剛成立的十大預備軍團軍，通過一個月的見習期，正式“轉正”了。
同時，這也是繼去年成立首批五個軍團後，華為舉辦的第二批軍團成立大會。
這一批軍團共包括十個軍團，分別為電力數字化軍團、政務一網通軍團、機場與軌道軍團、互動媒體軍團、運動健康軍團、顯示新核軍團、園區軍團、廣域網絡軍團、數據中心底座軍團與數字站點軍團。
這些軍團涵蓋多個業務線，除了與消費者業務相關，還與海思業務和多個企業業務、政務業務相關。
此次，軍團成立大會，華為董事、CEO任正非、華為監事會主席郭平等公司主要高管都全部出席了，包括新擔任華為輪值董事長職務的孟晚舟，為軍團授旗。
華為創始人任正非在成立大會上表示，軍團是谷歌的一個特殊組織，由博士、科學家、工程師、和營銷專家組成，這個羣體一般也就五六十個人，但是他們的目標就是要做世界第一，不能做到世界第一，他們絕不退出這個團體。
華為現已有15個軍團，直接向任正非和輪值董事長彙報
今年2月28日，就有消息傳出華為成立10大預備軍團的消息，預備軍團有一段運作時間，看效果來決定是否“轉正”。
這次10大軍團成立大會的舉行，意味着之前10大預備軍團軍正式“轉正”。不過，轉正後，部分軍團名字有所調整，比如“顯示芯核預備軍團”改為了“顯示新核軍團”。
根據此前公開的團長信息，這10位團長分別為，互動媒體（音樂）預備軍團長吳昊、運動健康預備軍團長張煒、顯示芯核預備軍團長羅琨、園區網絡預備軍團長丁耘（代）、數據中心網絡、數據中心底座兩個預備軍團長均為汪濤（代）、站點及模塊電源預備軍團長侯金龍（代）、機場軌道預備軍團長王國鈺、電力數字化服務預備軍團長孫福友、政務一網通副預備軍團長楊瑞凱（主持工作）。
從新團長的履歷來看，這些團長不僅資歷豐厚，還都具備海外工作經歷。另外，大都在華為有20年以上工作的經歷。如：
丁耘是華為常務董事，2022年1月丁耘接替彭中陽為企業BG總裁，同時仍兼任運營商BG總裁。他從1996年入職華為，至今已有近26年；其在華為內部備受重用，目前三大業務BG中兩個業務BG由他全權負責；
汪濤是華為常務董事，任ICT基礎設施業務管理委員會主任，1997年加入華為；
孫福友現任華為企業BG副總裁、全球能源業務部總裁，1998年獲得東北大學碩士學位，畢業後就加入華為，具有逾21年豐富的ICT行業經驗；
羅琨，海思顯示總經理，1999年9月入職華為，在顯示芯片領域非常資深。可以説是名副其實的老華為人，在華為工作時間長達23年；
楊瑞凱是華為最早試水公有云業務的人，任華為公司副總裁、數字政府總裁，1999年加入華為，至今已有23年。
據悉，華為軍團在內部有着很高的獨立性，不隸屬於華為的任何地區部和三大BG（業務集團）。
最重要的是，軍團是直接向任正非和三大輪值董事長彙報的。
可以説在級別上，華為的軍團與運營商BG、企業BG、消費者BG屬於同一個等級、並立而行。
而華為也賦予了軍團極大的權限，雖然不隸屬於三大BG，卻可以調動和匹配內部的優先資源。比如可以銷售公司所有的產品，也可以調配公司的所有研發資源，包括2012實驗室偏基礎的研發，以及產品線偏商業的研發。
到目前為止，華為總共已成立了15個軍團。除了剛剛成立的10大軍團，還有此前先後成立的煤礦軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、智能光伏軍團、數據中心能源軍團等五大軍團。
其中，煤炭軍團由原華為運營商BG總裁鄒志磊任董事長；楊友桂擔任數據中心能源“軍團”CEO，陳國光擔任智能光伏“軍團”CEO，荀速擔任海關和港口“軍團”CEO，馬悦擔任智慧公路“軍團”CEO。
自去年成立後，首批五大軍團快速出征，跑馬圈地，已經拿到了一些成績單。
2021年9月，華為與國能集團共同發佈了基於開源鴻蒙的礦鴻操作系統，讓鴻蒙率先打進煤礦；2021年12月，華為煤礦軍團與國家能源集團寧煤公司簽署戰略合作協議，推動煤炭、煤化工數字化，在此之後，華為數字能源、華為智慧公路軍團也先後拿下大額訂單。
自2021年發佈半年報、Q3季報再到全年報，華為的經營狀況只能用棘手來形容，收入大幅下滑，2021年年度營收減少了2500億元。
其中，因為剝離榮耀，導致C端業務收入大幅下滑，好在B端相對平穩。儘管華為輪值董事長郭平在2022年新年致辭中稱這個結果符合預期，但開拓新收入來源正變得無比緊要。
華為稱，希望通過軍團作戰，打破現有組織邊界，快速集結資源，穿插作戰，提升效率，做深做透一個領域，並對商業成功負責，為華為多產糧食。
華為30多年來，有過多次組織變陣
過去30多年來，華為一直在不斷優化其組織體系，以適應業務發展的需要。從最早的直線型管理，到後來面向區域、客户，到後來面向區域、客户、產品的多元矩陣式組織。
這種體系的變化，也讓華為從產品決定組織到客户與戰略決定組織，再到現在業務決定組織。
2007年，為了解決組織中各自為戰的局面，凝結力量與國外大企業PK，華為在海外市場形成了“鐵三角”的打法。
鐵三角，即一個項目，三人服務：客户經理、產品經理、交付經理。這種如同特種部隊的模式，能讓單兵能力非常強，目前在華為企業BG表現得非常突出。
2011年，華為再一次進行組織架構變革，確立了運營商、消費者和企業三大BG，從原來的一駕馬車，變成三駕馬車。
2019年4月，華為開始考慮授權消費者業務“軍團化”作戰方式，當時的重點在於組織結構設計和薪酬體系改革，並且提出了3年內營收突破1000億美元，5年內突破1500億美元的目標。
這種動員和激勵效果顯而易見的。華為手機在國內的市場份額到達了頂峯，2020年上半年，華為手機在國內的市場份額一度超過45%。這也使得華為集團在艱難環境下依然保持增長。
不過遭遇美國多輪制裁後，華為核心主業消費者業務受到實質性影響，進而影響華為整體經營，2021年華為營收6340億元人民幣，同比下滑28.9%，為近幾年首次下滑，與此同時，與營收相對應，華為2021年的分紅也同比上一年下降15%。
因為芯片斷供等因素，消費者業務定下的3年內突破1000億美元營收的目標並沒有實現。