永遠的稻盛和夫
帶着更美好、更崇高的靈魂去迎接死亡。
文丨華商韜略 耿康祁、劉柏鋮
“在這個既是最好又是最壞的時代裏，做好人不易，做一個真正的好人更難；極致徹底地做一個好人那真比登天更難！但稻盛先生用他的一輩子做到了，所以他才做成了稻盛和夫先生！”
【稻盛和夫創業記】
1958年12月，因不滿外行領導對自己的否定，時任松風工業特磁課主任的稻盛和夫憤而離職，然後決定自己創業了。
稻盛和夫的想法非常簡單，創造一個有足夠自由空間，能夠充分發揮出自己才華的地方。
儘管沒有資金也沒有設備，可曾經同甘共苦的7名夥伴仍然甘願同舟共濟，甚至割破小拇指，按下血印立誓，“我們團結一心，必將成就為社會、為世人的事業，以此血印為證。”
幸運的是，經曾經領導的介紹，有投資人看中了稻盛和夫的人品和技術。1959年4月1日，京瓷在一間破舊的倉庫中正式成立。
在慶祝宴會上，稻盛和夫坦率地説出了自己的遠大理想：
“我們一定會成為原町第一的公司。成為原町第一之後，我們的目標就是西之京第一。然後是中京區第一、京都第一、日本第一，最終是世界第一！”
雖然志向遠大，但京瓷畢竟剛剛成立，設備和人員都有限，甚至部分員工技術還不熟，即使是員工們，也沒拿稻盛和夫的話當真。
為了應對客户訂單，京瓷吃盡了苦頭。稻盛和夫經常要帶領員工們通宵達旦的工作，所有人都筋疲力竭，有人甚至認為，這樣拼命的工作節奏最多隻能堅持一週。
可稻盛和夫沒有時間考慮節奏，京瓷的起點低，起步晚，幾乎是不會給對手造成威脅的業餘選手，只能選擇竭盡全力。
幸而京瓷確實足夠努力，即便工作量多到誇張，大家仍然堅持了下來。僅僅一年，京瓷就實現了2600萬日元、淨利潤300萬日元的好成績，第二年的銷售額和利潤更是實現了倍增。
但當公司擴大，員工增多後，這樣每天加班至深夜的幹法，就無法持續了。
1961年4月末，11名入職一年的員工闖進稻盛和夫的辦公室，要求“加薪加獎金”，甚至寫下血書，不答應就一起辭職。
這些新員工的要求確實合理。當時京瓷管理者們都是些夜以繼日的工作狂，根本沒有時間概念，新員工們也被迫每天加班至深夜，有時甚至要放棄休息日。
作為同樣靠工資養活家人的“悽慘”創業者，稻盛和夫一開始試圖講道理。但他的勸説，卻被血氣方剛的年輕人，視為“資本家堂而皇之的話語來矇騙我們”。
談判僵持不下，持續了三天三夜。最後，無奈的稻盛和夫只能最後一博：
“你們如果有勇氣離開公司，為什麼沒有勇氣相信我呢？我願用我的生命作賭注，為了大家的利益去經營好這個公司！如果我背叛你的話，你就拿刀把我捅了！”
這句話打動了對方，終於了結了這場風波。
談判結束的稻盛和夫根本無法理解，剛成立三年的小公司，卻需要承載年輕員工一生的寄託，自己還沒有能力照顧好鄉下的家人，卻要照顧員工的一生，難道經營公司要背上如此沉重的包袱？
不過，稻盛和夫很快就發現，如今的模式，即便能取得成功，那也需要建立在犧牲員工利益的基礎上，公司經營最基本的目的必須為所有員工謀幸福。
隨後，“追求全體員工物質與精神兩方面的幸福”，成為了京瓷的經營理念。之後，又加上一句“為人類和社會的進步與發展作出貢獻”。
在這樣的思想下，僅僅十年時間，京瓷就成為世界五百強公司。
【做貢獻的京瓷】
在日後歲月裏，京瓷一直秉持着“為人類和社會的進步與發展作出貢獻”。
有一次，稻盛和夫到美國西海岸出差，發現一個營業員頻繁地打長途電話，因此而擔心電話費支出過高。可結果一看，美國的長途電話費遠遠低於日本。
稻盛和夫非常驚訝，為什麼同樣是電話，但日本的電話費卻如此之高。
1982年，日本開放了通信行業，允許民間企業進入。稻盛和夫動了心思——通過京瓷參與，降低長途電話費，為民造福。
然而，這樣的行為極其魯莽。當時的通信巨頭電電公社，年銷售額超過4萬億日元，員工人數達到33萬人，通信基礎設施遍佈全球各個角落，是名副其實的寡頭企業。
因此，沒有任何一家企同意與京瓷組成聯盟，他們不敢正面挑戰電電公社，也不願為了降低長途電話費而不惜粉身碎骨，京瓷只得孤軍奮戰。
彼時的稻盛和夫其實也有擔憂，為了確認自己的動機，每天臨睡前，他都會捫心自問“是否動機至善，了無私心”。當他終於確認自己的志向沒有絲毫動搖時，終於決心涉足這一事業。
1984年6月，第二電電成立。十六年之後，第二電電、KDD、IDO合併為KDDI，又過了七年，KDDI最終成為世界五百強。
連續創立兩家世界五百強企業，稻盛和夫逐漸被封神，可就在這時，卻發生了一件震動全日本的事，很多人甚至開始擔心稻盛和夫“晚節不保”。
2010年1月，日本航空（JAL）以2.3萬億日元負債這一戰後最大公司負債額申請適用“公司重建法”，即事實上的破產。
此時的稻盛和夫已經78歲，但因為日本首相鳩山由紀夫的邀請，決定出山拯救日航，當時的報紙寫下這樣的標題《和尚變救世主》。
在日本人看來，稻盛和夫確實是“救世主”。
日本航空公司雖然破產，但畢竟是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”，一旦二次破產對日本整體經濟的惡劣影響。
為了確保國民的利益，稻盛和伕力排眾議，接受了這個艱鉅的挑戰，同時提出兩個所謂的條件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他將不帶團隊去日航，因為他公司內部沒有人懂航空運輸。
之後，稻盛和夫直言：“我對交通產業完全是個門外漢。我會全力以赴。”
於是稻盛和夫帶着“稻盛哲學”與“阿米巴經營”來到日航。通過制定“日航哲學”不但誕生了日本航空共有的價值觀，同時也推進了全體員工的意識改革。
通過導入阿米巴經營，使每位員工都萌生了經營者意識，全體員工開始思考如何提高自己部門的銷售額，如何削減經費。
僅僅第二年，日本航空公司就取得1884億日元的營業利潤，變身為世界航空領域收益最高的企業，隨後日航實現重新上市。
然而，稻盛和夫併為因此而居功自傲。2015年，稻盛和夫離開日本航空公司。
稻盛和夫為日本航空公司奠定了經營理念，並培養了一批年輕的管理幹部，這使得日本航空公司即便在疫情衝擊下依然穩如泰山。可他離開時，卻只拿了一架日航的飛機模型。
【阿米巴經營，讓員工成為主角】
在日航大放異彩的“阿米巴經營”，起源於1961年那場“員工鬧事”風波。
在風波後，稻盛和夫苦思冥想了數個星期。
他最終得到了答案，“雖然這是為了我的夢想創立的公司，但員工同樣是將自己的一生託付給公司。”
只有員工將京瓷當作“自己的公司”，不再有企業家和員工的關係，而是為了同一目的不懈努力的夥伴關係，才能讓公司成為一個整體。
以人心為基礎，每一位員工都可以成為主角！
為此，稻盛和夫在致力於技術研發、產品營銷之際，不遺餘力地創造了被稱為“阿米巴經營”的經營哲學。
“阿米巴”，原指阿米巴蟲，是一種身體可以向各個方向伸出偽足，形體變化不定的“變形蟲”。這讓它可以隨外界環境的變化而變化，進化出極強的適應能力，成為了在地球上存在幾十億年的最古老生物體。
阿米巴經營，就是將公司組織細分為以“阿米巴”命名的小集體，從公司內部選拔出“阿米巴領導”。這些被委以重任的經營者，將像一位創始人一樣，為團隊壯大自行制定計劃，並依賴全體成員的智慧和努力完成目標。
今天的市面上，關於阿米巴經營的培訓多如牛毛，但很多企業卻並未因此受益，甚至陷入新的麻煩。
阿米巴經營，固然不是“萬能藥”。但究其根本，還在於大部分模仿，只能學到形式而非精髓。
稻盛和夫指出，阿米巴經營是一套極為嚴謹的內部管理制度，建立在穩固的經營哲學與精細的部門獨立核算管理之上。
比如一家賣蔬菜和魚的小店，一般會把蔬菜和魚的銷售和成本混在一起。
但在阿米巴思想中，不會考慮這個小本經營的模式，仍然會把蔬菜和魚的核算分開管理。哪個賺了，哪個虧了，都要一清二楚。
這就是確立與市場掛鈎的部門核算制度，也是讓每條業務線的人“當家知道油鹽貴”，激發全員經營意識的關鍵點。
在京瓷壯大的過程中，稻盛和夫就利用這一原則，切割生產工序為獨立的商業單位。這樣，每一道工序上的阿米巴，在降低經費支出、提升各自效率的同時，都要共同面對市場，提升各自的銷售額。
即使是基層的生產員工，也清楚自己對“公司追求銷售額擴大”負有責任，而不再是漠不關心。
但這種“極致的競爭機制”，會引發另一個問題：即部門為了自身利益最大化，不惜損害其他部門乃至整個公司的利益。
比如原料部門，想以儘可能高的價格賣給生產部門。相反，生產部門的負責人為維護本部門核算，就想盡可能低價買進原料。
為了克服部門利益與整體利益的矛盾，還需要更高維度的“經營哲學”作為核心。
首先是，從統一的最終售價，來倒推每個工序的購銷價格合理區間，從而實現公正公平的判斷。
其次，培養具有“作為人，何謂正確”判斷基準的阿米巴領導羣體，至關重要。
兼具優秀的道德責任感和出眾的經營能力的人物，在拼命提升自身部門效益時，也能夠放棄功利心的唯一標準，而用善惡判斷事實，並將這種特質傳遞給身邊員工。
這就是阿米巴的精髓，充分激活人性又選擇尊重人心。
正是這種經營上極度靈活、組織精神上極為統一、交易原則上極為穩健的“阿米巴哲學”，讓稻盛和夫成功創立了京瓷和KDDI兩家世界五百強企業、並挽救了奄奄一息的日航。
《阿米巴經營》面世後，一度洛陽紙貴，成為創業者聖經。
馬雲在2008年、2014年、2019年，分別三次親自向稻盛和夫請教企業管理。致力於創造102年企業的馬雲坦言，“我絕對不是學習今天對我有用的東西，而是學習5年後我一定會犯的錯誤。”
深受儒家文化影響的日本，和中國一樣推崇“匠人文化”。
一代“經營之神”稻盛和夫，多年苦心創立的“阿米巴經營”手法，無愧為留給後輩企業家的“匠心寶藏”。
【危機與利他：稻盛和夫的人生哲學】
稻盛和夫的一生，不只有輝煌。
相反，作為歷經90年華的企業家，他遭遇過諸多嚴重的經濟蕭條。從70年代的石油危機、80年代的日元升值危機，到90年代的日本泡沫破裂危機、千禧年互聯網泡沫破裂危機、2008年金融危機等等。
早在70年代，日本尚處於經濟高度發展期時，稻盛和夫就在思考“當歐美國家不再向我們轉讓技術的時候，該怎麼辦？”
為此，稻盛和夫私下組織了一個以替代歐美技術為課題的研發團隊，命名為“B計劃”。
這讓他執掌的京瓷，不僅沒有在80年代末的日本產業寒冬中被擊垮，反而抗住了美國打壓，成功“殺入”世界500強。
未雨綢繆，是稻盛和夫度過危機的關鍵一招。
同時，稻盛和夫總結出應對蕭條的五項對策：即全員營銷、全力開發新產品、徹底削減成本、保持高生產率和構建良好的人際關係。
憑藉着預防策略和五項對策，京瓷公司不僅越過了多次蕭條，且每一次闖過後，企業規模還會擴大一兩倍。
由此，在危機中洞見時機，在蕭條中實現成長，成為稻盛和夫堅信不疑的人生哲學。
他説，經濟繁榮時，企業只是一味地成長，其實非常脆弱。
但在蕭條中，克服時艱、成功存活的企業，就像長出了許多“節”的竹子。這種“節”是企業再次成長的支撐，並使企業變得強勁而極具韌性。
為此，稻盛和夫提醒企業，面對困局首先要“決不悲觀，以積極開朗的態度應對”。平日裏，企業更要居安思危，通過打造高收益的經營體質，預防“瑟瑟冬風”的侵襲。
稻盛和夫曾經提到過，京瓷隨時可使用的現金約7000億日元，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖經營的根基。
正如稻盛和夫在“阿米巴經營”中，表現出的對人的理性與德性雙重驅動的平衡之道。對企業生存與經營利益格外上心的稻盛和夫，卻在人生長河中秉持了一貫的“利他”思想。
稻盛和夫在《活法》中寫到：“我八十餘年的人生中，不斷地思考人生的意義，就是人的正確的‘活法’”。
這一活法，總結為兩個字：“利他”。
作為在儒家“己所不欲，勿施於人”、“愛人者，人恆愛之”等思想浸染下的我們，自然能夠從社會公共關係的維度，理解“利他”的必要性。
但稻盛和夫更進一步，他竟然認定“利他本來就是經商的原點”！
在弱肉強食的競爭、以利潤為唯一目的商業社會，“求利有道”已經是了不起的商業道德。如果一個商人全心全意地踐行“利他”，豈不是“人為刀殂，我為魚肉”？
稻盛和夫卻認為，雖然“構建現代文明的動機，是人的慾望。”但只有把單純的私慾，提升到追求公益的“大欲”層面上，才能真正地惠及自身。
比如僱傭員工，不僅意味着要承擔對“員工”的義務，還意味着要考量對於“作為被僱傭的人”的責任。
企業經營，又要更進一步。
如果僅僅保障內部員工的生活和幸福，那只是一種為企業生產效率牟利的本位主義。企業最終要回歸為社會公器的價值，必須為公眾利益承擔責任和義務。
因此，京瓷的經營理念就是：“在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步發展做出貢獻。”
為做到這一點，在企業發展穩定後，稻盛和夫就提議員工拿出一部分獎金，用於社會捐贈，公司也拿出同額的獎金。
員工們欣然同意，這成為京瓷開展各項社會公益活動的開端。
稻盛和夫本人，則在1983年創辦企業家公益性學習組織“盛和塾”。到2019年，已有1萬6千多名中小企業經營者，在這裏獲得過學習的機會。
剛創辦DDI時，稻盛和夫長達半年反覆追問自己：是否動機至善，私心了無？
不信則不誠，不誠則不被人信。
如果“利他”是功利性的，反而會被視為“一種偽裝的利己”。
如此，稻盛和夫才敢於論斷：“我堅信，只要動機是善的，行動的過程是善的，就不必追問結果，因為結果必定成功。”
“在通信領域，我沒有知識，沒有技術，一無所有。僅僅依靠利他哲學，真的能夠成就這麼巨大的事業嗎？設立DDI，用自己的後半生進行挑戰，就是為了證明這一點，證明利他哲學這個唯一的武器的力量。”
1997年，65歲的稻盛和夫選擇退休，並把自己個人股票都捐給了員工。那時，他已經身患胃癌。
或許，正如他堅信的“天堂地獄之分由心態決定”。利他的境界，讓稻盛和夫又安然度過了25年的歲月。
2022年8月24日，稻盛和夫先生溘然長逝。
在他去世後，北大匯豐商學院教授陳瑋寫下了這樣一段話：
敬天愛人，就是尊重世界的規律、善待一切眾生。
再通俗一點，稻盛先生的絕招就是“做好人”、真正地“做好人”、徹底地“做好人”、極致地“做好人”！
這種“做好人”不只是不偷不搶不欺不騙；不只是助人為樂、普度眾生，而是在認真想透了“作為人何為正確”這個靈魂拷問之後，極致地過好每一天、極致地實踐人的天職，就是做一個人應該做的事情，最後讓自己的靈魂得到昇華！
在這個既是最好又是最壞的時代裏，做好人不易，做一個真正的好人更難；極致徹底地做一個好人那真比登天更難！但稻盛先生用他的一輩子做到了，所以他才做成了稻盛和夫先生！
在《幹法》中，稻盛和夫寫到“勞動的意義，不僅在於追求業績，更在於完善人的內心。”
這份內心不是別的。
“是為了在人生謝幕之時的靈魂，比人生開幕之初更純潔一點，或者説帶着更美好、更崇高的靈魂去迎接死亡。”
稻盛和夫，以九十年的人生修行，鑄造了令世人可敬可嘆的“企業家之魂”。
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