來源 | 青山資本（公眾號ID:cyanhillvc）
2020年5月6日，中國領先的二手3C零售電商找靚機正式發佈了與中國最大的二手商品交易平台轉轉進行戰略合併的消息，轉轉完成對找靚機的併購，合併後的轉轉集團估值超過18億美金。找靚機創始人温言傑將出任轉轉集團公司總裁。青山資本作為找靚機最大機構股東深度參與此次併購過程。
此時，距離青山資本投資找靚機的天使輪，僅僅過去了三年時間。三年裏，温言傑如何帶着他的團隊實現了從月銷售額100萬到4億的增長，如何面對數次危機和挫折？帶着這些問題，投資人張野與創業者温言傑進行了一場對話，從不同視角探究創業公司的成長密碼。
以下為對話實錄：
張野：2017年我們領投了找靚機的天使輪和A輪，從天使輪時候銷售額只有一個月100萬，到現在一個月銷售額有4個億，利潤也很可觀，而且仍在保持高速增長，為什麼在這樣的一個時間點上選擇被併購呢？
温言傑：快速消除巷戰，跟轉轉之間的巷戰，然後直接去對決我們最終的競爭對手，閒魚。合併後我們跟其他小的競爭對手已經不在一個層面上。
而且我們有着優勢互補的乘數效應，找靚機有着極強的獲客能力與供應鏈的能力，轉轉有着全品類的優勢和非常好的產品力。我們互相彌補了彼此的短板，把兩者結合在一起之後，我認為它的乘數效應會非常強。
張野：這次合併，最初是你們兩家公司的兩個高管互相問了一下對方，然後立刻跟你們反映，這還蠻有意思的。一般來講，合併很少是由下至上促成的。當時是怎樣一個過程？
温言傑：去年年前的時候我們給轉轉的採貨俠戰略投資了一筆錢，在這之後，消除了雙方的很多誤解，大家常見面、溝通，私下裏交情很好。
這件事先是轉轉的副總相昌峯問了我們的一位高管楊忠，説轉轉想來收購找靚機，問找靚機有沒有興趣？楊忠就問我的想法，我説當然有興趣，我們是很開放的。很快大概5~10分鐘之後，相昌峯就給我打了電話，打完這個電話之後他相當亢奮，就叫了轉轉CEO黃煒，我們一起通了個電話，這通電話之後的第2天還是第3天就跟58集團的CEO姚勁波姚總還有吳世春一起聊了這個事情。當天晚上聊完吳總就給我打電話説他覺得這個事情挺好的。再往後我、野哥你、吳總咱們三個，還有轉轉的黃煒和相昌峯五個人一起通了電話，之後又加了姚勁波，再之後咱們就一起開始快速往前推進了。
張野：兩個公司合併一般是一個非常複雜的過程，需要協調多方的利益，即便是像找靚機這樣股東結構比較簡單的公司，也難免過程中會遇到一些比較棘手的問題。在處理這些問題上你的原則是什麼，有沒有什麼建議可以給到創業者？
温言傑：我其實沒有很好想過這個問題，之前我沒有處理過這種合併的事情，但我覺得在過往的這些處理上，我覺得第一個原則肯定是保障所有股東的利益的，不管他是管理層還是還是投資人，不可能去犧牲一方的利益去滿足另一方的利益，或者説是犧牲我們這一幫投資人的利益，去滿足收購方的利益。利益肯定是要平衡的。
張野：有的時候很難做到真正每一個人的平衡。那你作為中間最重要的決策者，或者中間掌控這件事情的人，在每件事情上，底層原則是什麼？比如説是公平，比如説是不拘小節。
温言傑：我覺得第一個肯定是公平，這是大家能否能接受這個事情的一個基礎。另外一個就是我覺得剛才你説的不拘小節也很好，為了實現最終的交易，那麼在這個中間一定是有人要做一些讓步的。
在這個過程中我覺得青山做了讓步，如果讓我們來做讓步我覺得也沒有問題，只要有人做了讓步，使交易能順利的進行下去，都是ok的。只要這種讓步不要太大，那麼我覺得這個事情就應該往下推進。我希望交易促成，我希望最終的結果是大家能實現最終的共贏，大面的贏，而不是這種小細節處的贏。
張野：大多數的投資機構都是號稱自己是幫忙不添亂的，或者希望做到幫忙不添亂。但往往所謂的幫忙也都是打着這種“我都是為了你好“這樣的旗號，給的是各種無效信息或者干擾信息。那麼作為創業者，你怎麼定義投資機構的幫忙和添亂？
温言傑：我們在內部經常説我很少去判斷一個人説什麼，因為行動才是一個人的名片。你可以講得很好，講得很美很漂亮，特別是在創投圈裏面能説漂亮話，能説大話的人真的非常多。但是真正能把行動和他説的話能匹配起來的，我覺得寥寥無幾。所以在幫忙這個事情上，對公司來説需要的是實質性的幫忙。
比如説，你能不能給創業者去開天眼，開闊他的眼界。在青山和梅花早期投了我們之後，我真的覺得那段時間是完全的開天眼的過程。你沒見識過嘛，正好大哥們投了我們，帶着我們去見，去看去認識這些東西，這是一個開天眼的過程，這個過程是極其重要的，要不然創業者會非常容易陷到一個他自己的思維裏面而不跳出來。
另外，你能不能做創業者的外腦。譬如説像青山，我有時候覺得在戰略上你比我們都操心，但是這種操心他並不是説要強制公司幹什麼，把你的意志強加給我們，這種沒有，你只是説戰略上這樣對不對。就不斷的會有新的話題，我們來聊、來溝通、來判斷，這樣投資機構變成了一個公司的外腦。提供這樣的一個外腦的作用，我覺得這個也是極其重要的。
再有就是業務上的其他各種細節的這種幫助了。我真的覺得野哥，有一天假如説因為各種亂七八糟的問題，我陷入官司當中，我覺得你是會是幫我打官司的那個人啊，你就是會去撈我的那個人，這個是我心裏覺得很放心的一個點。這就很多了，你還想啥對不對？
張野：這三年以來，其實你們是遇到非常多的困難，讓你回憶一下這過去的三年，你遇到最困難的三件事，你覺得可能排一下會是哪三件事？
温言傑：第一個是業務增長。每一次的業務我們要去立一個10倍的目標，每次吹牛我都吹了10倍的目標，怎麼去實現它？這個真的是特別難。以前我白頭髮很少，這幾年白頭髮多了很多。找靚機裏面，我們講價值觀的第2條叫猛保增長，甚至要求各個業務線裏面的不管你是前線的業務線還是後端的支撐線，都是要去想辦法如何去保增長。
另外一個就是2018年的時候對我來説很難的是招人，招到核心的管理者，那時候我沒有特別好的方法，所以我那時候就不斷的在咱們羣裏面去問你們能不能給我介紹誰或者能不能給我介紹個什麼樣的人。
還有一個很難的事情就是，2019年5月份被撕掉TS。雖然我知道有人會被撕TS，可能市場上也挺多的，但是對於我來説，撕掉TS對我信心打擊是很大的。我們不停的再去想我是不是有什麼問題？公司是不是有什麼問題？那段時間挺灰暗的，之後我還去北京跟你聊了，你也來深圳找我，幫我做心理建設，我那段時間確實心態就是受打擊比較大。但漸漸地其實就走出來那種狀態，就覺得如果説投資人都是對的，那麼要創業者幹什麼？如果説這種大VC都是對的，要創業者幹什麼？我們不需要去講企業家精神，只需要VC就夠了，他判斷哪個東西行，那上就行了，對不對？後來我想通這個之後，我就覺得ok，我能做的什麼？第一件事兒保證公司變得更好，讓公司的實際經營變得更好，增長不要停，公司的財務狀況變得非常優良。
你們給我做的很多心理建設，我覺得也很重要，回到剛才我們説的什麼是幫忙，這個也是幫忙之一。有時候一個人到黑暗裏面看不見光，覺得還有點恐慌。
但是兄弟們過來給你做心理建設，就會覺得這個事其實也沒那麼悲觀，對不對？
張野：你和你的合夥人胡偉琨從大學期間就一塊做生意，到後面一起創業做找靚機，你們兩個非常默契，而且彼此非常信任對方。最難得的是我能夠看得到你們兩個是共同成長的，並沒有誰落下，這是非常寶貴的，你們是如何做到的？合夥人如何做到共同成長？
温言傑：我覺得是首先因為我是公司的ceo，我是1號位的心態，因為會碰到非常非常多的事情，需要在中間去解決事情，過程中自然而然就成長了。而偉琨為什麼能成長這麼快？其實偉琨有一個非常重要的心態，就是從來沒有把自己當2號人物來看待。偉琨以前讀過一個理論叫二把手陷阱，由於一把手在前面扛了非常多的壓力，二把手扛的壓力就很小。一旦一個人在二把手上，他接受這種二把手陷阱，那麼他的進展進步速度就會下滑非常多。但偉琨就不願意自己有這種二把手的陷阱，所以他思考問題往往是從一把手的角度出發的。
另外一個是我覺得基於信任，我們在倆分工上很不錯，基本上我來對外，偉琨對內，在分工上他負責的東西也很多。
如果再往下的話，我覺得我跟偉琨有非常多相似的地方，比如我們對理想主義的追求都非常濃厚。在2011年的年末，當時的深圳很冷，我們倆站在剛來的時候租房子的小區裏面，小區又破又舊，也沒什麼路燈，我倆就在黑暗裏面聊天，你想多傻，就站在風裏邊聊了兩個多小時，在黑暗裏面凍得要死。
別的我不太記得，但聊的核心話題有一個我記得非常清楚，我們倆説咱倆合夥，不是為了未來一人要賺個一兩千萬，咱們各回各家，老婆孩子熱炕頭。如果要這個，你回去我回去，咱自己幹自己的生意，每個人都賺得到。我們要什麼？我們要的是能做一番事業出來，就是那種一旦做成，一朝成名天下知的狀態。
所以理想主義一直在驅動着我們前進，你説苦不苦，中間真的有很多苦的時候，這個就不表了，創業就沒有不苦的。但是理想能讓我們撐着不斷的往前，無論成了敗了。
這種理想主義再往後面，其實就是現實，真的很現實。並不是那種傳統意義上的勢利，而是説對公司來説沒有價值的人，我是很難在他身上花時間的。這是沒有辦法的，因為人一天就那麼長時間，你必須去跟對公司來説有意義的人接觸。這種勢利並不是説對於我個人有利，就個人而言無論他做什麼工作，我們都願意跟他平等相待，但是你如果説讓我把時間花在這上面，我其實是不願意的，我只會花在對公司有價值的人身上。
張野：比起你們短短三年把業務做到這個規模，我個人更欣賞你們的內部的組織建設、人才梯隊建設。你們培養了一大批非常有能力的中層幹部，這樣你們在每次開闢新戰場的時候都有人可用、有將可點。是什麼讓你產生這種意識？又通過什麼來實現的呢？
温言傑：其實我覺得是2018年我們面臨的困難吧，18年的時候招人，始終是不太容易招到。其實挺痛苦的那段時間，因為對於我來説，CEO做幾件事情，找人、找錢、找方向，這是我核心的三個工作。
2018年在找人這個事上就非常不好。那段時間點我開始來思考組織的建設，我不想再面臨這個情況，我們應該是想去做一個業務的時候，就已經有一些人才在公司裏面儲備，可以説就是那種良將如潮的狀態。
那麼我們就把公司抽象出來看，公司它只是一種組織形式，國家是組織，宗教是組織，企業是組織，軍隊是組織。那麼我們就想目前地球表面哪些組織最大？哪些組織最強？。
那最大的組織是什麼？最大的組織其實是宗教。那麼你要把宗教抽象來看，他為什麼可以？宗教裏面一定是有着一個共同的文化來支撐大家之間形成連接的。基督教我更熟悉，他有一些自己的文化在裏面，使得大家來形成一致的想法，一致的行動。公司如果要強大的話，是不是也要跟宗教來做比對呢？你怎麼能把你的文化做到類宗教的文化？其實挺難的。但是宗教是有很多的地方可以讓我們去學習的。
另外，地球表面，最強最有戰鬥力的組織是什麼？軍隊。那麼我們就要看軍隊的特殊性和目的是什麼？讓敵人放棄抵抗意識、抵抗能力是軍隊的主要目標。它使用的手段又是什麼呢？主要是使用暴力手段，比如説武器，無論是熱兵器還是冷兵器，它一定是有武器的。那麼軍隊還有什麼特殊性？軍隊有着非常強的培訓體系，他們從新兵營進來之後要做大量的培訓，怎麼去打槍，怎麼去突進，怎麼去排兵佈陣，有大量的培訓，當你到軍官的時候有軍官的培訓，當你到將軍的時候又有將軍的培訓，一層一層用培訓上去的。企業也是個組織，我們需要把培訓也擺在一個非常高的位置上。那麼就要建設組織一箇中台能力，就是一箇中心化的能力，這個能力是既能訓練兵，也能訓練將。兵、軍官、將軍這幾個其實企業都應該是能有辦法來訓練的。
當然，訓練完了之後，給人才足夠的空間讓他在公司裏面成長。美軍是目前組織體系上、作戰思想、武器研發最先進的一個組織了，那麼我們就要來學習他的組織體系是什麼。
大致就是這麼一個邏輯一點一點推導出來的，但歸根結底起源就是2018年那段比較痛苦的階段。
張野：2019年你們公司大概已經有50億左右銷售額，但你仍然帶着你的妻兒。租住在深圳政府補貼的人才房裏面，來北京出差你也經常是坐一夜火車，在當天開完會之後再坐一夜火車回去，有幾次，我看到你在我們公司椅子上睡着了，找靚機的公司的規模，已經允許你們把待遇提升到一個不錯的程度了，為什麼你們還要這樣做呢？
温言傑：我們在早期的時候提過一個口號，叫“一切從簡保持敏感”，它背後的邏輯是沒有任何一個公司是因為節儉倒閉的，公司倒閉往往是鋪張浪費，步子太大倒閉的。你帶着老婆孩子如果出去旅遊，你可以住得好一點，因為你有老婆孩子，但是糙老爺們你出差犯不着啊。咱們住一個五星級酒店，真的有助於讓用户的體驗更好嗎？這真的有助於讓供應商在找靚機上能賣貨賣得更好嗎？
如果我變成一個鋪張浪費的人，我想偉琨肯定也會變成鋪張浪費的人，如果我們都這樣，公司裏面很多人大家真的會有樣學樣，我們很多的小朋友都很年輕，如果有人去做了標杆，他就按這個標杆學，你是個好的標杆，他就按好的標杆學，你是個壞的標杆，是按壞的標杆學。
即便是到今天公司變大了，你説這種思想就要變嗎？我也不覺得有變的必要，還是我能節省一塊錢，其他同事節省一塊錢，大家都有這種節約的意識，那麼公司就有可能一點一點變得更好。早期的時候我們有個同事叫張程，他去市場上買手機的時候都是30塊錢50塊錢的跟人家磨。今天可能拿了10台手機，省了500塊錢，明天拿手機又省500塊錢，這就是貫穿大家工作裏面的思路，一直到今天，我們很多同事去跟別人談合同的時候，這個合同首先你們共同過來競標，在保證效率的前提下，看誰的價格最低，然後來評判你能不能再低一些。
為什麼這個行業裏面別人都不賺錢只有我們賺錢了，咱們流量、獲客、成本低是一方面，另外一個很多同事在做各種各樣的工作時的節儉也是一方面。
張野：最後一個輕鬆點的問題，賈靜雯在天使輪的時候跟投了你們60萬。之後我記得你在發佈會上你跟她擊掌約定，要給她賺一個億，怎麼樣？實現了嗎？還差多遠？
温言傑：還沒有，我想想差多少，好像差4、5倍，我覺得公司上市應該差不多可以給她賺一個億，差不多三年。