作者|龔荃宇 來源|捕手志（ID:ibushouzhi）
在光鮮亮麗的創投行業，投資邏輯與方法是多數人所關注的焦點，不過隨着創投市場的進化，來自投資機構的投後服務在企業發展過程中也起到愈發重大的作用。
在最近十年，國內投資機構的投後服務幾乎完成了從無到有、從被動到主動的轉變與拓荒，並衍生出多元化的類型與模式，投後服務能力已經成為任何投資機構都不容忽視的重要能力。
今年年初的新冠疫情突如其來，創投行業亦受到較大沖擊，許多創業公司由於線下業務無法展開，面臨現金流緊縮的窘況，來自投資方的幫助在這個關鍵時刻起到重要作用。
據捕手志瞭解，經緯創投為了解決被投企業面臨的現金流問題，在2月中旬為其被投項目舉辦線上創接匯，邀請數家合作良好的銀行參與，並由被投企業創始人進行線上Demo路演與深入交流，該活動幫助多個項目通過其綠色通道拿到了銀行貸款。
戈壁創投合夥人胡唐駿則表示，新冠疫情發生後他們實際上成為被投企業信息的匯聚點，「面對這種突發情況，單個企業的能力都是有限的，我們迅速將被投企業的應對方案以及其實際效果蒐集起來，然後針對不同領域形成幾套最合適的方案並分享給全體被投公司。」
前述種種幫助，實際上都是投資機構提供的投後服務，這為諸多創業公司解決了實際問題。投後服務，正在重構投資機構的核心競爭力。
一、投後服務的興起
在投資機構對項目的投資週期中，「募、投、管、退」是最重要的四大環節，它們的綜合實力決定着投資機構的核心競爭力。
其中，投後管理是與投後服務關係最為密切的環節，並具有更加寬泛的內容與更加重要的職責，投資機構對投後管理的理解極大影響着投後服務體系的建設。
從行業實際情況來看，投後管理是投資機構為了降低被投企業經營風險、實現投資增值進行的一系列管理活動，所有行為以自身利益為出發點，並以相對強勢的姿態進行，包括運營監測、協議執行、增值服務等環節。
投後服務則是投資機構以被投公司的需求為出發點，針對性提供法律、財務、人力資源、戰略諮詢等方面的服務，以幫助被投公司解決困難、提升價值，最終為投資機構帶來更豐厚的經濟回報。
投後管理在投資行業由來已久，但投後服務作為一個系統性概念直到近十年才在創投行業興起與流行，此前大多以零碎、被動的形式進行，處於優勢地位的投資機構很少將自己置於「服務方」的心態與位置。「中國的風險投資也才發展了二十多年，基金的部門設置也需要時間來逐步發展和完善，直到12、13年開始快速發展的。」雲啓資本投後負責人李娜告訴捕手志。
不過隨着內外部環境發生的巨大變化，投後服務在創業公司發展過程中扮演着越來越重要的角色，投後服務能力也逐漸成為投資機構市場競爭力的重要組成部分，並呈現出越來越多元的投後形態與模式。
實際上，投後服務在近十年的興起，與移動互聯網創業浪潮存在密切關聯。隨着移動互聯網創業熱潮的開啓，以及「大眾創業，萬眾創新」的政策倡導，來自政策、資金、市場等方向的創業門檻都大幅下降，創業公司開始大量湧現。
與創業門檻下降對應的則是，創業團隊的能力模型的全面性亦在下降，例如法務、財務等問題凸顯，對企業正常經營形成較大制約。同時，眾多新興投資機構的湧現出現，投資機構間對優質項目的競爭角逐力度也在加大，這一定程度上倒逼投資機構在服務能力與意識方面加強投入。
一般認為，成立於09年底的創新工場是國內最早建立完整投後服務體系、定位創業孵化培育的投資機構，這與創新工場對當時市場特徵的認知具有重要關係。「創業者有很多鴻溝需要跨過，不僅要做好產品快速獲取用户，也包括跑註冊、弄税務這類問題，但當時大部分創業者是產品或技術出身的人，往往是在後者上缺乏經驗，結果經常搞得亂七八糟。」創新工場總裁陶寧在一次公開分享中説。
看到早期創業者的這些短板，創新工場決定利用自身的人力資源幫助被投項目解決問題，形成了最早期的規模性、標準化投後服務。「創新工場的財務、法務、人力一面在忙工場自己的事情，一面還要作為二十多個創業公司的後台人員，為他們提供服務：他們的人我們招，他們的薪水我們發，他們的公章在我們手上，他們的報銷報表都是我們做。」陶寧表示。
從前述描述可見，早期的投後服務包括代發工資、人員招聘等相當基礎的人力、財務、法務工作，並且很多服務都是被動地進行，不過正是這些服務幫助創新工場在創投行業帶來較大影響，獨立的投後服務團隊與體系開始成為越來越多投資機構的「標配」。根據清科研究的專題調研數據，2013年國內投資機構僅有16.1%設置了專門的投後管理團隊，2018年該數據則達到70.3%。
同時，投後服務對機構投資決策的積極影響也在凸顯。在投後人員專業化的趨勢下，投後團隊可以在服務被投項目的過程中，向投資團隊反饋一定的市場有效信息，例如產業鏈的新機會、企業本身問題等，有助於投資團隊檢驗與梳理投資邏輯，乃至確定追加投資的必要性，進而提升投資效益。
二、投後服務的三大類
隨着創業公司的需求越來越多元化，投資機構投後服務的內涵也在不斷擴充，如今大致可以分為運營支持、戰略諮詢、資源撮合等三大類。
運營支持是投後服務最基礎性的任務，包括財務、法務、人力、市場等多個層面。儘管市場近些年出現了越來越多針對創業公司的多方位服務企業，承擔了許多投資機構原本的投後服務工作，但從成本、效率、專業等角度出發，創業公司的許多需求仍然需要投資機構加以幫助，例如法務方向的VIE架構、股權激勵、融資條款等，這對投資機構投後團隊的專業性也提出了較高要求。
「像我們這邊的投後團隊基本算是一個接近於早期創業團隊的組合，有專門的產品負責人、技術負責人、人力與市場負責人。」清流資本運營合夥人劉盼表示。
經緯創投則將服務內容劃分為法務、財務/數據、招聘、資本、醫療、GR/PR等小組，直接負責人員超過90人。其中，醫療是經緯創投的特色服務，該機構設有專門的醫療服務團隊服務於創業者及其家屬，相關數據顯示18年即解決被投公司醫療需求508起。
在運營支持的幾個方向中，人力資源是投後服務頻次最高的方向之一，包括人員培訓與高管招聘，多數投資機構都會組織針對被投項目高管的培訓活動，包括學習課程、海外遊學、大咖講座等。「從早期單純的招聘、培訓，我們的投後HR服務從早期的招聘和培訓過渡到人力資源全模塊工作，不僅是幫公司招到人，還會去幫公司分析在這個階段怎樣的組織架構是最合理的、怎樣建立人才梯隊、內推機制與外部招聘機制是否順暢等。」劉盼告訴捕手志。
在諸多獨角獸的發展歷程中，不少高管實際上都是被由投資機構幫忙招募的，例如晨興資本合夥人張斐曾向捕手志談及，他在投資快手後，曾花了半年多時間幫助創始人程一笑尋找一個能互補的CEO，期間聊了許多人，這才促使了宿華的加入。
戰略諮詢一般則是投資方根據企業需求對其市場定位、業務模式、融資安排等提出建議，引導企業建立更加精準合理的目標，提升企業價值。
對於鐘鼎資本，戰略層面最常見的形式是頭腦風暴，定期舉辦小範圍的戰略方向研討會，這也被該機構視為自身的拳頭產品。
「我們在13年曾投資一家叉車零配件銷售公司佛朗斯，當時的業務模式雖然利潤不錯但天花板不夠高，經過我們的研究叉車後市場真正的產業制高點在租賃服務，天花板要比原有的零配件業務要高出很多，國際上也有聯合租賃這樣清晰的對標，於是我們與公司管理層一起封閉展開頭腦風暴並達成共識，最終實現了公司商業模式上的成功升級，發展成為國內最強的叉車租賃服務商，目前也已着手準備IPO。」鐘鼎資本相關負責人對捕手志稱。
資源撮合則是如今創業公司需求增長最明顯的服務，其中包括後續投資機構、政府、產業、合作方、專家等多方面的資源。如今幾乎所有投資機構都會定期舉辦資源對接活動，邀請被投企業、LP方以及相關第三方參加，
隨着移動互聯網發展紅利逐漸見頂，產業互聯網呼之欲出，創業公司已經很難過度依靠過去的流量邏輯快速成長，依託產業生態資源深入發展具有更高潛力。這些變化對投後人員也提出了更高的要求，要跟上投資團隊的學習能力與速度，加深對產業互聯網的資源獲取能力與理解能力。
「去年開始，投資機構都在大面積地轉入To B賽道，嘗試與特定產業裏的人與公司產生聯接，從而建立比較全面的產業生態，為被投項目提供生態型服務。」李娜説。
由於投資方向與資源積累的差異，多數投資機構也會形成特有的投後服務優勢，例如鐘鼎資本在物流供應鏈領域深耕多年，會定期舉辦相關主題沙龍、組織被投企業海外專題考察，幫助被投企業開拓視野、對接產業資源，又例如戈壁在企業服務、出海等領域具有豐富經驗，這些資源對相關領域企業具有明顯積極意義。
與產業資源重要性提升相對應的趨勢是，越來越多互聯網巨頭或產業巨頭設立戰略投資部門，在投資的同時向被投公司輸出自身的經驗、資源、渠道等，這在很大程度上對原有投資格局產生衝擊，格局相關統計顯示，戰投案例已經在整體投資案例中佔比超過二成。
對此，辰海資本合夥人陳悦天認為戰投並不一定能帶來有效的資源支持。「大公司能量雖然很大，但溝通層級很複雜，每塊資源都在不同的負責人手裏，不同部門的資源調動很麻煩，很多話都是空中閣樓，創業公司如果要拿戰投的錢和資源，最好先跟對方驅動相應合作，跟相關負責人談好，然後再拿投資。」陳悦天建議。
同時，即便創業公司拿到戰投的資金與資源，也不代表自身前景的穩定。例如阿里巴巴戰略投資的易果生鮮，曾拿到天貓超市的生鮮品類運營權，但由於自身運營成績一般以及阿里戰略的調整，阿里在18年底轉而將貓超生鮮品類運營權交給盒馬鮮生，致使易果生鮮自身面臨極其窘迫的財務壓力，上市計劃同時無疾而終。
這個案例或許較為極端，但它反映出來的問題在於，資源只是企業生存發展的要素之一，巨頭的加持並不必然意味着光明的未來，這需要企業在可持續性、獨立性等方面有更多考量。
總體來看，投資機構在投後服務方面投入了越來越多的精力，創業公司從中獲益匪淺。「投後的邊界其實也在越拓越寬，企業在提需求的過程中，我們在不斷地去完善自己的職責範圍和能力，去滿足他們更多的需求。」劉盼説。
三、服務模式與協作機制
在投後服務中，投資機構與創業公司間的服務模式與溝通機制也是不容輕視與忽略的主題。任何投後服務都是在特定的投後服務模式下運作，相關模式的設計也會對服務效果產生很大影響。
對投資機構而言，其主要精力會集中在尋找投資標的與投資決策中，用於投後的資源與精力都終究有限。為了最大限度利用投後資源、提升投後效率，許多投資機構嘗試對不同階段、不同類型的企業進行分類，實施差異化的投後服務策略，以保證投資的價值與回報最大化。
鐘鼎資本相關負責人向捕手志（ID：ibushouzhi）介紹，鐘鼎會將被投公司劃分為三個階段並制定不同的投後服務策略，其中第一階段是前100天，雙方會進行高頻率的溝通與互動，每月明確被投公司的發展需求與狀態，並幫助被投企業系統地梳理自身在組織與戰略層面的問題。
第二階段即100天以後，雙方的溝通會恢復到正常水平，鐘鼎會定期引入專家資源，組織專題沙龍、跨界溝通會、遊學活動等活動，積極賦能，並促進被投企業互動。
第三階段則是企業發生重大事件特殊時期，例如完成新一輪融資、即將上市等，鐘鼎資本也會組織專業團隊與被投公司「並肩作戰」，緊密互動並引入資源與幫助。
具體到負責執行投後服務的團隊組織架構，根據清科研究的統計，一般存在四種模式。第一種是投資經理負責制，沒有設立獨立的投後服務部門，由投資團體統籌負責；第二種是投後負責制，設立專業化投後部門，承擔運營支持乃至派出董事等大部分投後工作；第三種是投後 投前共同負責制，分配均衡相互配合；第四種則是第三方負責制，成立或孵化第三方服務公司，為被投企業提供投後服務。
其中，第一種模式如今已經越來越少，第二種與第三種模式是如今投資機構的主流配置，第四種模式則只有極少數投資機構在實踐，其中以著名投資機構KKR為代表，成立專門子公司Capstone為被投企業提供運營支持、戰略諮詢等方面的服務，同時也會參與投資盡調。
在不同的組織模式背後，關乎投資機構團隊內部做利益分配機制，模式的靈活性則直接影響投後服務的效果。由於投資機構的投資經理以及合夥人往往擁有更多的資源渠道，在多數組織模式下投資團隊在投後服務中具有舉足輕重的地位，但由於投資回報在不同投資人間並不共享，非直接負責投資人往往會投入有限。
海外知名風投機構Benchmark Capital在這方面的設計則更加靈活、創新，6名合夥人選擇平分管理費和分紅激勵，這意味着合夥人利益是互通的，無論由哪位合夥人負責投資，只要被投企業需要，即可以找到任何一位合夥人尋求幫助。
同樣重要的還有溝通機制，「幫忙不添亂」是多數投資機構展開投後服務奉行的標準，但投資機構與創業公司作為不同地位的利益共同體，難免會出現信息不對稱的現象，並針對業務問題產生分歧、摩擦，並可能對雙方的關係造成負面影響。
「投資機構都是憑藉長期積累的信任形成品牌、生存在這個行業，信任是這門生意的驅動力，有效溝通則是加強信任的最佳辦法。」陳悦天説，「如果大家長期不見面，即便線上溝通得再好，信任感慢慢都會消磨掉的，所以我們現在鼓勵投資團隊最長兩個月要去被投公司現場拜訪一次，並與CEO最少聊一個小時。」
「與企業接觸越多，主動意識越強，企業也會有更多的問題來找到投資機構，希望能夠幫助它。此時，講有求必應，設身處地為被投企業考慮，做得到的就做，做不到的給企業一個説法，如此可以持續地為被投企業創造價值、深化與被投企業的關係，在退出的時候，企業方一般也會設身處地的為投資機構考慮。」和君資本合夥人黃前松在一次分享中談到。
在前述種種探索中，投資機構對投後服務的理解也在發生變化。「其實投資機構不太可能全面服務於被投企業，把各方面的服務都做到面面俱到。」胡唐駿告訴捕手志，「我們戈壁更願意把投後服務理解為投後賦能，我們會盡力支持被投企業的需求，將自身的經驗與觀點輸出，但不可能是個完全的服務型機構。」
在過去十年，國內投後服務完成了從無到有的轉變，並形成多元化的服務內容與模式，為提升社會資源利用效率、創造社會價值做出可觀的貢獻。
不過，投後服務仍然有它需要克服與改善的問題，例如投後服務效果難以被量化、績效機制欠缺靈活性等，它需要適應越來越複雜的企業發展形勢，並與企業產生更加積極的協同效應。
如今，國內外經濟仍面臨巨大的不確定性，資本市場流動性稀缺，優質項目也在變少，種種因素下國內投資案例呈明顯下降趨勢，投資退出成為多數投資機構更重要的命題。「今年的大環境要求投後的目標就是幫助被投企業完善現金流通道以及提升企業人效比，實現更健康的開源和節流。」李娜表示。
在這種背景下，投後服務在投資機構中的地位很可能會迎來進一步提升，一個全新的、更具挑戰的投後服務十年正在展開。