@今日話題 @價值投機張 $永輝超市(SH601933)$ $紅旗連鎖(SZ002697)$ $中百集團(SZ000759)$
2019年第四季度，永輝超市出現單季扣非淨利虧損。
隨後，張軒松談到了2020年。2020年第一季度，永輝超市交出了一份亮眼的成績單。
張軒松説，即便沒有疫情因素，永輝發展也會很好。
對於2020年發展，張軒松表達了兩個核心。
一是，今年永輝將繼續聚焦雲超主業效率提升，門店以5000平左右的Bravo業態為主、小型業態優化調整，力爭在2025年實現銷售淨利率4%-6%的目標。
二是永輝要加快發展“到家”業務，年內實現“到家”業務收入佔比10%，推動及時達 次日達相結合的發展。
張軒松表示，目前，永輝在重慶和四川省的淨利率都超過5%。“如果在一個地區能有百億以上的規模，是可以實現5%以上淨利率的。”
而“未來如果能把到家 到店打通，供應鏈打通，2000億作為永輝一個階段性的營收目標，是可以實現的”，張軒松説。
下面，《商業觀察家》將張軒松及永輝超市總裁李國等高管於股東大會的發言作部分整理。
一
到家
永輝從2019第三季度開始探索“到家”業務，推出了永輝買菜App。
2019年，尤其是今年一季度，永輝線上收入增長迅猛。到今年4月份，線上收入佔比進一步提高至超過10%的佔比。
永輝超市總裁李國稱，永輝“到家”業務遇到了“疫情窗口”。因為有2019年的“練兵”，永輝從高管到員工的意識上都有了很大改變，比如供應鏈上推出線上標品，觸達上也有提升。
在福州，線上到家的日單量從2萬多單，增長到了7萬多單。2019年，永輝將福州、重慶、四川、西安、深圳作為到家業務的一線區域推進。在這些強推區域中，現在有幾個區域日單量都可以達到7-8萬單/天。四川、重慶地區可以達到10萬單/天。四川地區的線上到家，現在還只有生鮮和快消品類上線，但整體只虧了不到5個點。北京地區是3萬單/天。而且，北京地區的到家業務現在是不虧錢的。
今年，到家業務還會在陝西戰區做一些調整。陝西mini店和到家都做的不好， “戰區”要做一些調整。
“到家”業務是今年永輝超市的增長重點。疫情提高了永輝“到家”、“到店”融合的意識和決心。也加強了各個區總對發展到家業務必要性的認知。疫情下，永輝到家業務、mini 店、供應鏈的融合沉澱了很好的經驗。
從競爭角度來講，有的競爭對手（比如在福州的樸樸超市）已經燒掉了8億元。而我們有做對比，永輝做到家業務的成本比樸樸超市等初創企業要低很多。我們的到家業務效率是要遠高於競爭對手的。永輝生活APP上已經沉澱了3000萬的用户，還不全包括線下門店的用户。現在福州到家能達到10萬單/天。
永輝做到家是可以做的，永輝一天做促銷，可做30萬單；能晚到必賠、劣質必賠，永輝有底氣。生鮮的競爭力和護城河在減弱，但是互聯網企業的進入，還沒有威脅到永輝的根基和核心競爭力的程度。我們的服務還是比較貼近消費者需求的。發展“到家”業務是必須的，公司有信心以可控的虧損加速發展。目標2-3年內全面數字化。永輝之前線上業績不好，也有一些是“內耗”造成的。比如，“到家”以前在雲創，系統不在永輝超市這邊，因此永輝超市線下門店沒辦法跟消費者進行線上的有效溝通。
二
雲創迴歸
今年一季度，永輝超市上市公司已經把雲創線上業務“接過來了”，包括200多個倉、永輝生活APP。接下來，永輝還會把雲創的系統和超市打通，會員系統打通。今年1-4月，永輝線上到家做了32億元的銷售。
雲創迴歸有三點價值：1、到家品牌統一，沒有同業競爭；2、永輝“到家”業務整體會提速；3、創新圍繞母體去做，消耗變少，對母體的虧損會增加一點，但不多，接下來會打平。
2020年到家業務的目標是線上收入達100億元，佔比10%左右。未來長期來看，永輝希望30%的銷售來自線上。其中，“及時達”約佔比10%-15%，“次日達”約佔比10%-15%。
在供應鏈端，過去線上品類比較單一，只有高頻的生鮮和快消，未來會結合品類增長，增加長尾商品，比如把文化、體育、玩具、寵物、小家電用品等做專項，希望通過供應鏈優化，提高客單價和用户體驗。
在福州、重慶、四川，現在可以“半小時達”，但系統沒打通，沒法做“次日達”。預計三季度打通，這樣可以重構大賣場。供應鏈端的改革已經在做了。現在的戰區和供應鏈的融合度比原來高很多。庫存週轉加快，現金流增多。將來可以做全店長半徑需求。在“及時達”基礎上，新增“次日達”，實現APP的全天化運營。
永輝經歷了很多波折，但整體來説，永輝始終想成為科技驅動的公司，所以跟一些著名公司發生過很多合作。近期，市場擔心公司的人力資源調整方面，比如李靜（永輝超市原副總裁）的離職，是不是永輝就不做科技這塊了？那肯定不是的。
李靜在永輝這兩年，主要是承擔CIO職能，現在永輝的科技板塊在想是不是可以有CTO職能，整體運營、App架構等有協同。因為永輝已經承接過來雲創的業務。預計我們很快會有真正從科技公司出來的高管，成為永輝科技事業部負責人、CTO，為更高層面的發展服務。永輝的銷售方式將從門店、APP、到店、到家融合，對短視頻、直播等，科技部都在研究。未來2-3年左右，永輝生活希望能做到1億APP會員規模。
三
mini店
永輝去年一季度銷售和利潤不錯，二季度開始重點探索小型業態，但是在“打樣”過程中，還是存在很多問題——在小店並沒有“跑通”的情況下就開了很多，速度過快導致創新業務虧損高於預期。對於供應鏈和到家業務的結合也需要反思。
永輝一二集羣合併後，希望開大店，在大店沒法鋪設的範圍內開mini店，對城市無盲點提供地網服務。在此過程中，原本永輝想用“大店帶小店的模式，減輕小店耗血、提高小店週轉率。但實質做下來，mini店發展有些低於預期。主要原因可能在於戰區的考核、設計出了問題。mini店去年二季度開出的店還不錯，選址等還不錯，當季只虧損3000多萬元。
但是，隨着公司把福州、重慶、安徽、四川、陝西確定為優先發展的區域，同時在區總的考核中也沒有考核MINI店的虧損，因為我們之前跟“戰區”説的是mini店擴張的虧損不計入戰區利潤考核，戰區只管“先往前衝”，不用管mini店的虧損，結果導致各個戰區後來去“收店”，好的、不好的都收，與最初的佈局背離。
去年第二個季度就看出來了，在人工、水電、損耗等方面。去年三季度mini店虧損大概2億左右，總共2019年整體虧了3－4億元左右。今年一季度，mini店關了百多家店，核銷8000多萬元。
現在總結來看，小店租金高、客單價低、供應鏈配送難度大。根本上小店一定要解決高平米效、強供應鏈、強到家，才能繼續發展。原來“到家”業務在雲創，所以，永輝的到店、到家沒有結合好。越小的店越難開，精緻度越高，小店反哺大店要往精細化去做。
四
“戰區”
2019年一二集羣合併以後，成立了“十大戰區”。
“戰區”的設置，提高了組織活力。組織管理上，進行了權力下放。但是，“戰區”的平台和編制不斷擴張，導致管理人效下降，人事費用增長超出預期，人員編制的成本提升比預期高了很多。原有的工資結構有失控。從人員、編制到工資到組織架構都出現了一定的問題。這説明公司的人力資源這塊出現了比較大的問題。
回顧來看，宏觀把握不夠，未來希望能整體運作十幾萬人團隊，怎樣精減、管理，不產生內耗。未來要從更高的層面去優化組織架構、減少內耗、提高組織效率。新的人力總監正在物色中。永輝近期已經在調整“戰區”總的考核制度。希望能把區總激勵和公司中長期發展掛鈎，保證核心高管是高薪高效的管理團隊。今年，公司要在戰區管理上提升效率。
五
雲超
今年一季度，永輝雲超業績顯著好轉。2019第四季度，為了完成股權激勵收入考核目標，永輝投入了大量營銷資源和聯動投資。
因此，2020一季度就算沒有疫情，雲超業績也會不錯。利潤端可能沒有大家想象的高，但是疫情期間，公司在商品定價上堅持平價，2020一季度還核銷了1億左右的小店虧損，因此雲超的業績出現了明顯的好轉。
2019年，永輝堅守主業賽道，新開了169家Bravo店，雖然商品毛利率掉了一些（商品毛利率略降主要是受到小店和到家業務影響），但Bravo經營利潤同比增長近20%，Bravo整體實現了經營提效。
永輝未來還是以開5000平米的BRAVO業態為主。小店主要是覆蓋“盲點”區。超級物種好的店保留為進口食材體驗店。永輝生活小店今年疫情下業績比去年要好，主要在上海、福州、重慶、北京發展。
六
供應鏈
公司本來供應鏈的設計是總部垂直管理，去年希望供應鏈拆開，通過長半徑做大做強，即長半徑供應鏈做規模化，和大廠家更集中提供服務；把短半徑供應鏈做優、做活，貼近消費者需求，有特色的產品做下沉，做接地氣的商品。希望商品能全部打通，長半徑滿足全國，短半徑有温度、解決本地需求。
但是，在“戰區”分割後，戰區拿到採購權後想要爭奪採購權益，產生內耗。有的區域採購上崗後沒有跟區域很好溝通就採購了很多商品，導致2019年庫存週轉天數從40多天增加至50多天，SKU也有增多。
因此，2019第四季度公司業績壓力較大。面臨了銷售業績和利潤的問題。在四季度，公司也做了很多工作，供應鏈和戰區做了很多協同。公司第四季度已經跟各大“戰區”進行了深度溝通，進行了重新部署。到今年一季度，庫存週轉率已經提升，現金流也有優化。生鮮現在都在源頭做標準化，但是公司500億的生鮮規模是競爭對手短期難以追趕的。
未來公司希望從源頭到中心倉再到消費者，這樣在成本和效率上會更有優勢。物流現在將專業的科技物流公司的系統和公司的物流系統進行對接，分為中央物流和省區物流，中心倉分高頻倉和低頻倉，低頻倉做拆零配送，這樣可以有效解決mini店高平米效的問題。
七
投資
近年來公司在投資策略方面肯定是有問題的。雖然每一個投資都是想圍繞主業去做，之前是基於擴大聯採規模考慮。但是這100億的投資效率比較低下，有些不及預期。剔除掉的話，永輝的收益率會很高。現在永輝的供應鏈規模已經達到1000億規模。未來公司在1000億規模的基礎上，不需要再推聯採共銷。
所以，未來公司會嚴控對外投資，能不投就不投。原來已經投資的一些項目，會在未來1-3年裏能退就退，要逐步退出。原來的投資部已經弱化，投資部已經基本取消併到CFO旗下，由財務部主導，最大限度減少不必要的投資。現在是購物先行，放到戰略先行之前。投資這塊，2019年和百佳的合作，虧了1個億，不過預計今年百佳能夠實現大幾千萬的盈利恢復。
八
B2B
彩食鮮目前在政府部門的採購評分是同類企業裏面排名第一的。李建波回來在負責彩食鮮業務，彩食鮮效率提升很快，虧損率在明顯下降。
九
自有品牌
自有品牌對標Costco和ALDI。
永輝自有品牌主要是堅持品牌、源頭、品質。永輝自有品牌和達曼合作，去年開始聚焦食百6個品牌，增加了生鮮自有品牌“永輝農場”。追求品牌、品質。
未來三年，永輝自有品牌對標好市多(Costco)和奧樂齊(ALDI)，聚焦高頻商品和低頻非強勢品牌商品，打造“大單品”。
自有品牌之前也走了一些彎路——以前是看什麼好賣就想做自有品牌。現在永輝做自有品牌會看品牌格局，注重品牌性，有強勢品牌的品類不會再涉足做自有品牌產品開發。同時注重性價比，因此在週轉、動銷上提升很多。
今年及未來三年，主要在品類上延展，高頻、低頻品牌都要擴充自有品牌。提升自由品牌品質。延展線上渠道（及時達），縣城渠道擴張；SKU控制在1000-1500，實現高週轉。最近兩年，自有品牌週轉和毛利率有很大進步。田趣大米一年賣了幾個億，預計2020年生鮮自有品牌收入佔比可以達3%，食百自有品牌收入佔比可達4%-5%。
十
合夥人制度
股權激勵和合夥人計劃總是有利有弊的，是“雙刃劍”。
去年mini店的損失不在戰區總的績效考評裏，不做考核激勵，導致了虧損問題。mini店、到家、雲創都是虧損的。
去年四季度沒賺到錢，是因為四季度有雙11、雙12等價格戰打的厲害。為了完成銷售收入，促銷太大了。現在的反思是，生鮮、快消，去做大的促銷，很容易既賺不到收入也賺不到錢。去年四季度就是這樣的情況，為了衝股權激勵的收入目標，結果收入沒衝上去，利潤也掉下去了。戰區總的考核基礎在調整，到六月份會提出新的考核。短期是營收利潤，但也要和中長期去掛鈎，戰區總還是能夠談的通的，KPI要調整。門店客單價，客流， App用户數，長尾商品的量，復購率，等等，未來會每個專項KPI獨立。
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