不用急着唱衰便利店

最近，朋友圈的照片顯示，又有人開始在便利店門口排隊了。一大堆準備唱衰便利店的聲音，正在路上。

這是一個和超市一起被政府視為保供給的民生行業，雖然有着連續三年接近20%的複合增長率，不過還是避免不了，一有風吹草動就被唱衰的命運。不知道是否有人注意到這樣一條消息，就在上週，中國最大的連鎖便利店品牌（除去石油系）美宜佳宣佈，中國大陸門店數量突破2萬家。在疫情尚未過去的時候，拿出這樣的成績，本來是一件讓人振奮的事情。

羨慕便利店的老闆，有開汽車4S店的老闆，也有做進出口貿易的老闆。

便利店也受到了影響，機場樞紐店業績慘淡，商圈店兩個月不能開門，學校不復課。一位便利店老闆發現，自己給上大學女兒的生活費都發生了變化，他也自然能想到自己所處行業所面臨的挑戰。這些都是不爭的事實。

人們總説，我們不要浪費任何一場危機。對於便利店行業，這和其他行業一樣，疫情會加速行業的整合，優勝劣汰。因此對於一個整體成長不過10年的便利店行業來説，這也是一場大考。就像高考，有人會落榜消失，有人會復讀，也同樣有人會，金榜題名。

面對這樣一場挑戰，真正應該探討的是如何加速行業的轉型躍升，而不是拿出諸如“北京馬路太寬、不適合開便利店”這樣行業四五年前就討論過的理由，來搪塞危機。那，才是對危“機”最大的浪費。

“唱衰便利店？去看看麪包店、咖啡店、包子鋪會不會死光，如果他們都能活下來，為什麼便利店不能？”一位便利店高管對虎嗅表示。

對於便利店的討論中，一個共識是，不能迷信規模，不能盲目擴張。這一點是對的。但是便利店確實是一個高門檻的業態。有些以訛傳訛的表述，卻容易給人誤導。比如有媒體稱有投資人要求某已經改頭換面的企業“一年開出2萬家門店”。請相信，投資人沒那麼傻，因為筆者作為採訪的當事人之一，清楚知道對方的原話是，“要我一年開2000家也能開，那又有什麼意義。”

現在的投資人，可能一年只需要你開200家店，就心滿意足了。但是問題在於，開什麼店？

中國便利店共同的師傅，是世界最大的便利店品牌7-11。從門店的適用範圍來説，7-11的店型，在中國更加適合人流密集的大流量場景，這些場景包括交通樞紐、學校、商圈、寫字樓。而這些場景，前面説到，正是受疫情影響最大的地方。而從中國零售業的發展來看，未來十年的主戰場一定是社區。

從全行業角度，重新平衡商圈店與社區店的比例，或許才是當下便利店行業最重要的課題。不是説過去便利店沒有社區店，從全家便利店到好鄰居、便利蜂，大家對於店型問題都有對策。而是對多數品牌來説，7:3的比例，是一個常見的比例。現在，這個比例需要重新調整。

那麼這種調整，不僅是門店位置變化，更多會帶來商品結構的變化。什麼樣的社區，該搭配什麼樣的店型，配備什麼樣的商品組合，這是現在一線便利店經理們正在思考的問題。至於所謂的開店速度問題，便利店企業很多都是民營企業，大家掙的每一分都是自己的血汗錢，沒有多少人現在會頭腦發熱。

社區帶來的挑戰，不僅是商品結構的挑戰，還有低流量場景的問題，最近，見福便利店做了一場直播秀，一個妙齡女子出鏡賣貨。

為什麼便利店也會看上直播？僅僅是為了趕潮流嗎？見福的考慮是，直播最大的好處是，將營銷與銷售結合，加快了商品的轉化，也增強了用户的親切感。張利認為，便利店現在碰到的一個挑戰是來店客流會有下降，於是必須改變“坐商”的思維，主動攬客，體現社區的互動性。便利店做年輕人的生意，所以特別要用年輕人喜歡的方式。

作為行業龍頭，美宜佳的舉動同樣值得注意，在中國連鎖經營協會（CCFA）組織的行業交流中，董事長張國衡透露，現在美宜佳已經嘗試做了電商，雖然目前還在試水。“目前來説，作為美宜佳還是在探討、試錯、迭代階段，還沒有找到一個很好的解決方案，但是我們認為必須堅決的去做，全力的去做，投入資源去做，而且要大膽創新，長期的去做。”

而在北方市場，便利蜂的一元菜場、全家便利店背後的甄會選平台，都是電商平台 便利店的集合。通過電商來打破小店的物理侷限。

無論是直播還是電商，它都進一步證明了便利店業態的靈活性，這種靈活性不僅是物理空間的靈活性，還有業態延展的靈活性。筆者過去也曾經提出過一個觀點，便利店本身是一個接口功能很好的業態，就像一台筆記本電腦，可以兼容多種“插件”。這也是便利店的生命力所在。

當然，這場危機，也暴露了中國本土便利店的短板，中國本土便利店企業的最大短板是什麼？見福便利店董事長張利認為，是還沒有一家企業做到了真正的製造型零售商。製造型零售商，這也是7-11被全世界零售商甚至非零售業從業者學習的根本原因。

所謂製造型零售商，本質上是通過食品供應鏈的高強度整合，打造出自己的核心品類和拳頭產品。便利店是小店型，因而差異化個性化極強，千店千面，對於大賣場或許是任務，而對便利店是本能。這是一種真正能夠體會到“街頭”與“巷尾”的細微差異，並能有針對性做出部署的能力。而核心的體現，還是商品力。

商品力，從來沒有一定之規，也沒有一招鮮。比如，熱餐島這件事，北京市場有三家品牌做了熱餐島。但是，不代表做了一定活得好，沒做的一定活得不好。一句話，看你各自的供應鏈能力，和門店定位偏好。

前文所述的那位高管指出，包子鋪、咖啡館、烘培店都有自己的生存空間，而便利店的能力在於用極高的性價比，組合出來各種年輕一族需要的剛需和流行商品，致於同一個屋檐下。這不僅提高了用户的選擇效率，其實也豐富了用户的體驗感。

這是一種商品能力，但是不止於此。便利店的核心，在於用工業化標準化的手段，解決現代人關於吃的痛點。這和商超做生鮮有異曲同工之妙，相互補充，但是並不意味着誰可以取代誰。關鍵在於，便利店能否在狹小的空間內，提供足夠豐富且差異化的商品，這必然包括自有研發商品，可以是鮮食，但是又不拘泥於鮮食。

好鄰居便利店總經理陶冶在CCFA指出，便利店要鑽研吃的供應鏈技術。“其實便利店跟城市的餐飲基本上是一種高度的相互替代跟促進的關係。這對便利店產品的變化能力提出了更高的挑戰。其實在這次疫情期間，如果我們能夠掌握更好的工廠和供應鏈的控制能力，在很多方面是可以大有可為的。所以，一方面便利店應該要去着力做好吃的問題，一方面也要積累供應鏈的技術。”

“通盤無妙手”，是人們用來形容圍棋大師的讚語。那麼如果一家便利店也是一盤棋，“全盤無廢子”才是便利店的最高境界。每一種商品，都是一枚棋子，能恰到好處找到它的用武之地。這當然也是一件難度極大的事情。如果説便利店的門檻高，就高在這裏。

所以，無論外界環境怎麼變化，便利店的核心永遠應該是去研究自己門店裏的商品。就像中國全家便利執行長特別助理童偉國在CCFA分享時所講的，“例如疫情期間，我們發現消費者最希望吃的三種食品是燒烤、炸雞跟火鍋，前二種我們都有了，那麼我們用短短的一週時間開發出了自己的小火鍋，消費者可以到店購買回家吃。”

永遠跟着用户的需求走，不被用户拋棄，就不會被時代拋棄。

不可否認的是，今天的零售業，競爭越來越激烈，不同業態之間的差異和邊界有時候也在模糊。特別是電商的崛起，本質上就在打破品類之間的關聯界限。那麼線下業態，是否也需要突破一些桎梏？

要不要做生鮮？這是現在業內討論很多的話題，爭論也很激烈。現在，連水果店都開始賣菜了，前置倉企業也會賣輕食。只守不攻，也不是個好辦法。

生鮮是個大概念，有的便利店選擇從水果入手。比如最近北京全家便利店的門店，會在門口擺一個小貨架，擺上幾種新鮮網紅水果和常見的水果，試水一下。也有的便利店則是突破店型，嘗試便利店 生鮮，比如北京的好鄰居。還有通過電商來切入，比如前面提到的便利蜂。

在廈門見福，張利的觀點是可以用社區團購的方式，利用便利店的網絡來試水，見福選擇的合作方是京東，雙方已經合作了上百個團。

究竟誰的做法是對的？其實這個設問就是偽命題，適合自己的才是最好的。同樣的問題，也適用於便利店要不要做下沉市場。

但是整體的改革方向已經明確。一方面，便利店在堅持自己核心品類的情況下，必須根據消費者的需求，利用已有的網絡優勢，擴大自己的商品SKU 組合，儘可能的擴大自己的用户基礎，搶佔更多錢包份額。

另一方面，便利店必須正視複雜的競爭格局，餐飲、超市、便利店、生鮮電商，大家相互有交集，便利店也需要藉助新的獲客方式，揚長避短，同時抓住市場新的機會。做為主打年輕人的業態，便利店從業者必須真正瞭解今天的年輕人，在想什麼。

疫情下也有機會。比如有從業者指出，從現在的情況，餐飲業在疫情期間同樣遭受重創。這導致了一個現象，以前很多大城市沿街的鋪子願意租給餐廳的，現在都來詢問便利店企業有沒有意向。

所以，危機面前，人人都是公平的。畢竟，這是一個還在增長的朝陽產業。行業需要如履薄冰般的謹慎，但亦不必悲觀失望。