老牌製造企業的“工匠神話”為何最終破滅？

導讀：8月初，科技行業調研機構Canalys公佈美國智能手機市場分析報告，顯示2020年第二季度美國智能手機出貨量達3190萬台，其中70%是中國製造，高於上一季度的60%。 同樣在8月，美國《財富》雜誌評選出的最新全球500強企業榜單中，中國企業數量首次超過美國躍居第一。 在當前的經濟形勢下，中國製造仍然在全球經濟中擁有着可觀的影響力。如若將目光投向歷史，不難發現曾經輝煌的日本製造、德國製造與美國製造都在發展中遇到了困境。這些困境折射出了哪些問題？又給崛起中的中國製造提供了哪些經驗？下文或許能給我們一些啓發。 文章節選自作者新作《工匠革命：製造業的精神與文化變遷》。

質的壓力：向日本學習

1980年代，日本製造業在全球市場所向披靡，頗令歐美髮達國家掀起一股學習日本的熱潮。在很大程度上，日本製造業當時更加註重品質，更能滿足消費者的需求，於是，質量管理成為歐美企業向日本學習的重要內容。然而，就如同豐田、山崎馬紮克等一大批日本的優秀企業實際上是向歐美企業學到了先進的生產方式與品質理念一樣，質量管理也不是日本本土產物，是二戰後日本從美國引進的。

質量管理的開創性學者之一是美國的戴明。二戰結束後，作為一名抽樣技術顧問，戴明於1947年和1950年去了日本，協助進行人口普查。1950年，日本科學家和工程師聯合會的主要組織者小柳賢一邀請戴明在日本開展質量控制方法的講座。戴明為此在日本開設了為期8天的初級培訓。1950年夏天，參加培訓的學員數量為：東京220名學員、大阪110名學員、福岡110名學員。1951年夏天，三地學員數量保持不變。戴明在培訓中告訴日本學員，日本生產的任何產品，不管質量如何都能以壟斷價格賣給亞洲其它地區的時代已經一去不復返了，日本人必須讓自己的產品以質量和價格優勢走向世界各地。他還強調，日本需要很長時間才能消除二戰前日本產品的壞名聲，一定要出口質量更好的產品，再也不要往國外運有缺陷的低級產品而損害日本製造商和工人的名譽。從最初參加培訓的學員數量看，戴明的思想在日本企業界能得到較大範圍的傳播。戴明後來稱，從1950年7月起，每次在日本高管的會議上，他都會把一個連鎖反應寫在黑板上：

“提高質量→成本下降→生產率提高→以更好的質量和更低的價格捕捉市場，維持營業→提供就業，更多就業機會。”

愛德華茲·戴明

在上述連鎖反應中，質量被擺在首位，是一切良好結果的第一動因，可見戴明的管理思想就是以提高質量為核心。戴明認為：“不要將質量依賴於檢驗。要從一開始就將質量滲透或融入產品，從而消除檢驗的必要。”他還指出：“通過持續不斷地改進生產系統和服務系統來實現質量、生產率的改善以及成本的降低。”這些原則相當符合精益生產的理念。不過，這些原則是戴明在1981年寫下的，而那時精益生產已經由日本企業在實踐中摸索出來了。但是，戴明記錄了一些他在日本開展培訓的最早的成果：

“到1951年夏天，也就是第一期講座的一年之後，已經可以看到實實在在的效果。例如，位於名古屋附近的東洋棉紡織公司的一個工廠過去的600個工作位中有450個空着，線不斷從織布機上掉出來，在這個問題被糾正之前的那一年，那些空位置上都曾有女工們在那兒工作。現在，這450名女工又回到了自己的生產崗位，該工廠有9000名工人。從糾正問題到專心生產這一改變意味着要在生產上多付出5%的努力。結果：不但產量增大，而且明顯改善的產品質量使他們在價格和競爭中處於優勢地位。富士鋼鐵公司報告説，他們生產一噸鋼材比以前節約了20%的煤。田邊製藥公司報告説，對氨基水楊酸和其他產品的產量是原來的4倍。古河電工株式會社在橫濱的工廠生產電線和電纜的產量已經大幅度提高，產品質量的一致性也大為提高。所有這些增產都沒有増添任何新機器或新廠房。”

日本還專門設立了戴明獎對質量管理優異的企業進行表彰。豐田公司1961年開始在所有的工廠推行全面質量管理體制，通過對全公司進行監查，把質量管理的工作劃分為質量保證和成本管理，兩者都是在產品完成前的預防工作。1965年，豐田公司獲得了戴明獎。總而言之，以戴明為一個符號，日本在二戰後形成了重視質量管理的工業文化。

到了1987年，戴明已經開始勸告他的美國同胞向日本學習了：“大概從1958年起，日本產品大量湧入。產品價廉物美，不像戰前或戰爭剛結束時的產品那樣粗製濫造……那時美國人在打瞌睡嗎？現在我們還沒醒嗎？我們的問題是質量。難道我們做不出優質產品嗎？”戴明的發問體現了美國以及其它發達國家向日本學習時代的氛圍。

由於豐田生產方式誕生於汽車工業，因此，美國的汽車企業向日本學習順理成章。1980年，福特汽車公司盈利鋭減並失去大量市場份額，該公司決定到日本取經。恰好1979年福特汽車公司買下了日本馬自達汽車公司24%的股票，而馬自達公司的廣島工廠於1974年全面複製了豐田生產方式，因此，福特汽車公司能夠通過前往馬自達廣島工廠調研來了解精益生產。在數週的考察時間裏，福特公司的決策層和工會領導發現，馬自達公司生產323型轎車的費用只相當於福特公司生產同類車型護衞者轎車的60%，而且馬自達在製造上發生的錯誤要少得多。此外，馬自達能用比福特更快的速度和較少的氣力開發新產品。回到美國後，福特公司開始運用精益生產的許多方面，不久就迎來了良好的市場結果。福特汽車公司學習豐田生產方式，這一事件本身就充滿象徵意味。

在高端製造業領域，美國企業同樣出現了向日本學習的風潮。德州儀器公司為了應對日本競爭，就採取了戴明推薦給日本企業的同一套全面質量管理體系。公司的一名管理人員指出，在1980年代前，他們並不瞭解全面質量管理的理念：“我們過去總是信仰質量，但主要指向產品質量。於是我們將質量視為一種製造環節的責任。我們同樣不知道全面質量管理的價值是與公司所有方面都有關聯的。”1981年，德州儀器公司開始尋求質量改善，其質量管理負責人表示美日企業之間其實有諸多相似之處：“我們注重戰略規劃，我們注重自動化，我們注重人的效率，我們廣泛使用團隊改進項目，這些例子都是我們的相似之處。”該公司組建了一個由每個部門的質量管理者組成的公司質量委員會，高層管理人員很快就接受了質量改善的培訓，公司還利用《質量藍皮書》來檢驗每個部門的質量表現。在引入全面質量管理後，德州儀器公司的營業有了很大改善。從1987年到1995年，德州儀器公司半導體產品的顧客退貨率降低了超過70%，產品缺陷率降低了65%，製造週期縮短了超過60%，節省了數百萬美元，不準時交貨率則下降了83%。誠然，德州儀器公司學習的理念與制度從本質上説是美國人自己創造的，但由於日本人將其發揚光大並藉此獲得了強大的市場競爭力，故德州儀器公司是在日本企業的壓力下來提升質量的，其直接的學習對象反而是作為競爭對手的日本企業。

同樣感受日本競爭壓力的美國半導體企業還有英特爾公司。1980年代初，日本的存儲器廠商變得勢不可擋，而英特爾公司對質量問題的反應相對遲鈍。格魯夫回憶：“惠普公司的經理聲稱，日本生產的存儲器長期在質量上明顯優於美國生產的同類產品。事實上，日本公司的質量水平在我們當時看來是不可能達到的。我們先是狡辯，矢口否認存在這種事。我們對這些不詳的情報加以猛烈批判……直到我們確信了這些情況大致屬實之後，才開始着手改進我們產品的質量，但我們已經明顯地落後了。”於是，英特爾公司奮力與日本企業競爭，但日本企業能使用户以驚人的低價購買到高質量的產品。最終，1985年，英特爾公司決定放棄存儲器業務。毫無疑問，日本企業給英特爾公司上了刻骨銘心的一課。

甚至於在航空發動機製造業這一美國領先於日本的產業裏，相關企業也學習日本的精益生產和質量管理。1992年，普惠公司面臨2億多美元的鉅額虧損，一位高管回憶道：“所有能出錯的地方都出錯了。我意識到，不僅僅只靠簡單削減成本的辦法來對付產量下降10%的問題，而是要重新思考全部工作。”而負責普惠公司改革的領導都非常熟悉日本的情況，還説服日本新技術諮詢公司的製造顧問離開通用電氣公司來普惠公司工作。一位領導稱：“我激動不已。我們迫切需要他們的知識，最後我們把他們從通用電氣公司挖了過來。”這些日本顧問是被稱為“一件流”製造方面的專家，其方法摒棄了大規模生產體制下大量昂貴庫存和在生產產品，體現了精益生產的核心。普惠公司的領導相當贊同日本顧問的理念，一名領導稱：“我們一週的產量是3台大發動機和6台小發動機，我的辦公室基本上就可以裝得下。那麼為什麼我們需要上千萬平方英尺的廠房和倉庫呢？”隨着日本顧問的到來，普惠公司開始將精益生產與質量綜合在一起形成“獲取競爭優勢”。不久，普惠公司的每一個人都知道了6S，即整理、整頓、清潔、規範、素養和安全，知道了如何認證他們的程序或定義他們的標準作業，以及如何準確地比較和評價流程圖。自實施ACE之後，普惠公司總體收入增長20%，銷售額增長逾110億美元。實際上，美國的航空發動機製造業根本不用面對日本的競爭，但為了提高綜合效益，相關企業還是向日本學習了精益生產。這説明精益生產作為一種生產方式，具有通用性與普世性。

總而言之，日本的泡沫經濟破滅前，學習日本在全球蔚然成風。實際上，即使日本經濟在1990年代陷入蕭條，由於豐田公司等日本製造業企業仍然表現強勢，世界各地對精益生產等日本製造方式的學習也沒有停止。究其原因，日本製造方式因為滿足了質的要求而使日本企業獲得了強大的競爭優勢，日本企業的對手們在市場競爭的壓力下，只能選擇學習日本的成功之道。這種態勢，就與此前世界各國製造業學習美國體系如出一轍。

量的壓力：工匠神話的破滅

儘管日本製造業在1970年代以後憑藉優良的品質贏得了市場與尊敬，引發了全世界向日本學習的熱潮，併成功地建構了工匠神話來強化日本製造高品質的形象，但是，日本製造業全面進擊的黃金時代在1990年代便結束了。進入21世紀後，若干醜聞的曝光也宣告了工匠神話的破滅。然而，並不是只有日本的工匠神話破滅，德國、美國的老牌製造企業亦未能倖免。究其原因，量的壓力所導致的殘酷市場競爭，侵蝕了質的原則，而人的惰性與投機性，以及由此帶來的制度的不穩定性，如歷史上反覆出現過的那樣，再一次產生了不良的結果。

1962年創立的日本街道工廠小林研業，就非常深切地感受到了量的競爭帶來的壓力。該公司位於日本新瀉縣燕市，當地有90多年的湯勺、烹飪用具等器具的研磨加工歷史，擁有一批技能高超的工匠。小林研業曾經為美國蘋果公司的iPod音樂播放器研磨機器背板的鏡面，可見該公司擁有不俗的技藝。實際上，在1990年代前半期，小林研業的業務主要是研磨真空燜燒鍋的內鍋，並幾乎壟斷了該項業務，每個月能研磨40萬個內鍋，經營高峯期年銷售額超過了1.1億日元。

然而，1997—1998年，中國製造的低價產品很快普及開來，日本的真空燜燒鍋廠家不得不廢除了不鏽鋼部門，小林研業也連帶受到影響。該公司的創始人小林一夫為此專門跑到上海調研了中國的研磨廠，看到中國工廠的生產線兩邊坐着50名左右的工人，以分工化的方式麻利地工作，他得出的結論是：“哎，這樣的話，即使我們四五個人如何努力研磨也毫無勝算啊……”回國後小林一夫就放棄了廚具類業務，將投資了大約4000萬日元的設備全部處理掉了。於是，小林研業開始為富士通的關聯企業研磨筆記本電腦的主機外殼，後來又為蘋果公司研磨iMac產品的支架零件。但該項工作持續了一年之後，就被轉移到人工費低廉的馬來西亞。不過，小林研業又接到了研磨iPod背板鏡面的工作，而包括小林一夫在內，整個企業只有5名工匠。可是，殘酷的現實是，一旦中國企業掌握了“研磨的要領”與“品質管理”之後，蘋果等廠商就會將所有的研磨加工工作都轉移給中國的工廠。小林一夫便經常對他的工匠們説：“今後不會再有獲取純利潤的量產品的工作了。日本國內的工作僅僅限於中國無法完成的小批次高難度訂單。”雖然小林研業努力以技藝來進行競爭，但也只能被排擠到注重高品質的細分市場裏，無法從大批量產品的市場中獲利。這就是進入21世紀後日本具有工匠傳統的小型製造業企業的生存實態。而量的壓力不僅令日本的小企業感到生存困難，也同樣壓迫着日本的大企業。然而，一批日本的大企業面對量的壓力，採取了欺詐與投機行為，戳破了苦心經營數十年形成的工匠神話。

2017年10月8日，日本第三大鋼鐵企業神户制鋼承認長期篡改部分鋁、銅製品出廠數據，冒充達標產品流向市場，其波及的客户達近200家企業，而使用其非達標品作為原料的不乏豐田汽車、新幹線、日本國產噴氣式支線客機等日本知名產品。據報道，神户制鋼的涉事工廠在產品出廠前就已經發現某些方面不達標，卻在產品檢查證明書中修改強度和尺寸等數據。一時間，輿論譁然。最為令人震驚的是，神户制鋼副社長梅原尚人提到，部分產品從10年前開始就一直沿用篡改後的數據，篡改數據也並非個別人所為，而是獲得管理層默許，是公司整體性問題。至於篡改數據的原因，系“迫於按期交貨的壓力”。神户制鋼創立於1905年，曾接受海軍工廠的技術指導，自1915年後發展迅猛，1921年資本由最初的140萬日元擴充到2000萬日元。第二次世界大戰結束後，經過調整，神户制鋼的生產穩步擴張。圖5-1為1955—1973年神户制鋼的粗鋼產量。

圖5-1：神户制鋼的粗鋼產量

毫無疑問，神户制鋼也屬於二戰後崛起的日本製造業企業之一。神户制鋼的老員工光井二雄在1970年代曾這樣回憶：“時光飛逝，轉眼已經是第39年了。從我進公司開始就一直生產銅管。我回憶起了，在1953年還沒有建立工程管理制度之前，我一個人負擔着整個工程管理的責任拼命工作的場景。戰前我們還在使用手工的工具，和今天完全不能比。現在我們的設備好了，也能生產出好的產品了。”這段回憶反映了神户制鋼的銅管生產經歷了機械化的製造方式變革過程，也反映了企業的管理制度是逐漸完善的，還折射出企業老員工昂揚奮進的精神狀態。因此，神户制鋼完全可以被視為日本工匠神話的一個代表性企業。然而，據2018年第三方機構的調查，早在1970年代，神户制鋼數據造假的問題就已經出現了。而那時，神户制鋼正處在上升期，整個日本製造業也因為有神户制鋼這樣的優質企業而能夠去建構工匠神話。正因為如此，當神户制鋼曝光了長期系統性質量造假的醜聞後，日本的工匠神話就破滅了。

更為嚴重的是，質量造假的日本製造業企業並不是只有神户制鋼一家。就在神户制鋼醜聞曝光前，日本已經曝出高田安全氣囊問題、三菱燃油效率造假等醜聞。對日本製造業來説，禍不單行的是，2017年11月28日，東麗公司也承認其子公司存在篡改產品強度質檢數據問題。該生產輪胎增強材料的東麗子公司自2008年4月至2016年7月，將不符合強度標準的產品作為合格產品提供給客户，造假時間長達8年，涉及產品149件，受害企業13家。此情此景，令曾經煊赫一時的日本工匠神話看上去就像只是一種被誇張了的想象。

然而，問題不止出在日本一國。另一個塑造了工匠精神形象的國家德國，2015年曝光了大眾汽車尾氣檢測造假醜聞。這一醜聞與神户制鋼和東麗公司的醜聞具有相同的性質，也令人質疑大眾汽車是否真的具有追求卓越品質以及誠實守信的工匠精神。與此同時，曾經以安全為第一考慮追求品質的美國波音公司，在2018年10月與2019年3月極短的時間內，連續出現了兩起波音737MAX客機墜機事故，共造成346人遇難，同樣震驚了世界。

2019年10月18日，美國聯邦航空管理局在官網掛出一則聲明，稱波音公司未及時向監管機構報告其兩名員工在2016年的一段通訊記錄，該記錄表明兩人早已知道波音737MAX系列飛機的MCAS系統存在問題。MCAS用於防止客機失速，按照波音公司的設計，一旦飛機出現失速跡象，該系統可以無需飛行人員介入即接管操作並使機頭朝下驟降，化解失速風險。然而，通訊記錄顯示，2016年，737MAX首席技術飛行員告訴另一名飛行員：“在飛行模擬器中，737MAX的自動系統MCAS讓飛機難以飛行……雖然我不擅長飛行，但即使這樣，這個系統也太過分了。”由於737MAX客機通過了測試，該飛行員還説：“所以基本上我是向監管部門撒了謊嗎？”

然而，波音公司對美國聯邦航空管理局隱瞞了該信息，2017年，波音737MAX客機獲得了該局批准，正式上線出售。10月29日，在美國國會召開的聽證會上，波音公司CEO向美國國會承認：“我們知道我們犯了錯誤，一些地方出了差錯。”美國眾議院交通和基礎設施委員會主席在為聽證會準備的聲明中提到：“我們現在至少知道了一個案例，波音的一位經理出於安全擔憂，懇求時任波音737項目的副總裁和總經理關閉737MAX生產線，這比2018年10月獅航空難發生早了幾個月。”該主席還提到，至少有一名舉報人告訴委員會，波音公司為節省成本而犧牲了安全性，據稱，該公司曾考慮針對兩次墜機涉及的功能增加一個功能更強大的報警系統，但後來徹底擱置了該方案。而2020年1月9日披露的波音內部通信記錄顯示，後來發生了事故的獅航公司曾要求波音公司為其飛行員提供昂貴的模擬器培訓，但一名波音員工在2017年6月的文字信息中寫道：“現在該死的獅航可能要求一台模擬器訓練駕駛MAX，可能是因為他們自己愚蠢。我正在想方設法甩掉！白痴。”另一名員工則回覆道：“！！！！他們的姊妹航空公司已經在飛了！”最終，獅航公司接受了波音公司的建議。針對最新發布的一系列波音公司的內部通訊，美國眾議院運輸和基礎設施委員會主席表示：“越來越多的證據表明，波音公司竭力向MAX飛行員隱瞞MCAS，同時也淡化與聯邦監管機構分享的MCAS信息。這真是太可惡了，與波音一再堅持的安全第一背道而馳。”作為美國企業，波音公司從來不像日本企業或德國企業那樣標榜工匠精神，但其發展過程中堅持安全第一的原則實際上就是一種注重品質的工匠精神。然而，波音737MAX醜聞展現的是波音公司工匠精神的喪失，取而代之的是一種為追求利益而不顧品質甚至不顧安全底線的短視的資本文化。

其實，如果不算神户制鋼從1970年代就開始的數據造假，近年來曝出醜聞的東麗公司、大眾汽車、波音公司等一系列老牌製造業企業的問題，帶有很大的共性。所有的醜聞都涉及到相關企業為了降低成本而不惜犧牲品質，而所有相關企業弄虛作假的動機，都是為了應對以量為核心的市場競爭。例如，神户制鋼給出的造假理由是“迫於按期交貨的壓力”，雖然這種理由非常牽強，但現實就是，在激烈的市場競爭中，如果不能滿足客户的交貨期要求，就會被別的供應商替代掉。而按期交貨之所以成為壓力，正是由於市場的需求量大導致了生產的規模與速度必須跟上。因此，假如説工匠神話的盛行一時是建立在質的競爭的基礎上，那麼，當量的壓力大到企業必須降低成本但又不能兼顧品質時，已有的工匠神話就會破滅。要想解決這一難題，惟有在製造方式上尋求創新，使企業能夠進行高品質的大規模生產，同時滿足質與量的要求。但很顯然，那些曝出醜聞的企業並沒有在製造方式創新上付出艱苦的努力，而是採取了最簡便的欺騙與投機行為。這些醜聞，就如同數百年前龍江船廠和威尼斯兵工廠的衰落所揭示的那樣，再一次表明人存在着惰性，由人構成的制度也一樣，故而，以人為基礎的任何精神都存在着衰退的風險。製造業的精神與文化，永遠是動態的。

小結

進入21世紀後，世界製造業的格局出現了極大的變化。隨着中國改革開放的深化，2001年以後，中國逐漸取代日本，成為全球製造業新的發動機。全球製造業格局的新變化對製造業的精神與文化變遷有着深刻的影響。儘管目前尚未出現如福特製或精益生產那樣具有標誌性的新的製造方式，但各國對於智能製造的探索，顯然已經是一場正在進行中的製造業變革了。在這種背景下，工匠精神也發生着新的變化。

在20世紀後期，全球製造業曾一度興起向日本學習的熱潮。當時，日本製造以高品質贏得競爭。不管是在日本佔有優勢的汽車工業裏，還是在日本急起直追的半導體工業裏，甚至在日本並無存在感的航空發動機製造業裏，以品質改善為核心的精益生產與全面質量管理體系，作為日本製造業致勝的法寶，被一批歐美企業引進與學習。在這種態勢下，日本製造擺脱了過去留在人們腦海中的價廉質低的印象，塑造了性價比高的新形象。在這一過程中，一方面，部分日本企業系從作坊小廠成長起來的，在起步階段確實藉助了工匠傳統的積極因素，另一方面，部分日本企業家也有意識地將自己的成功歸因於日本的傳統文化，由此建構出了日本的工匠神話。日本的工匠神話是一套話語體系，將包括“匠心”在內的具有東方文化色彩的精神因素視為日本製造業的成功之道。工匠神話的建構與傳播，一方面試圖在日本內部傳承工匠精神，另一方面也在世界上強化了日本製造注重品質的形象。然而，隨着時間的推移，工匠神話對“匠心”的渲染，也誘發了一種手工崇拜的心態，即不僅僅將傳統工匠的某些作風視為有益的工作倫理，還連帶推崇傳統工匠的手工製造方式。但這種手工崇拜所產生的對日本製造業成功之道的解釋，顯然與二戰後日本製造業崛起的真實原因南轅北轍。實際上，美國人戴明對日本質量管理的影響已經表明，某些後來被視為日本特色的製造文化，其實具有普世性和非日本的起源。

神話終究含有虛構與誇大的成分。近年來，以神户制鋼、東麗公司等為代表的日本大企業曝出的質量造假醜聞，充分表明了日本工匠神話的人為建構的一面。然而，大眾汽車和波音公司的質量醜聞又表明，工匠精神的衰退是一個全球性的問題。實際上，從數百年前的東西方案例已經可知，人具有惰性與投機性，由人構成的制度也因此存在着衰敗的可能性。20世紀後期，以資本主義國家為主體的全球製造業的競爭一度以質的競爭為核心，這給了精打細算的日本企業以逆襲的機會。但是，冷戰結束後，以中國為代表的一批後發展國家在新一輪全球化浪潮中開放了巨大的市場，並充分參與世界製造業競爭，就使得量的競爭重新變得重要起來。而量的壓力導致部分日本及歐美企業原有的生產方式成本過高，可一旦嘗試降低成本，這些企業就不能維持原有的高品質。在這種兩難處境下，部分企業以技術創新來應對，部分企業依靠技藝去搶佔小眾的細分市場，還有部分企業則採取了最簡便的欺詐與投機的方式去降低成本。那些欺詐與投機的企業自然就喪失了它們的工匠精神。因此，倫理層面的工匠精神就和人類的任何精神一樣，是動態而不穩定的，其演化受制於製造業的外部環境與內部形態。

註釋：

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威廉•戴明：《戴明管理思想精要》，第39頁。

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賀梨萍：《百年老店日本神户制鋼為何造假？業內人士：按期交貨不是藉口》，澎湃新聞，2017年10月11日，鏈接：https://www.thepaper.cn/newsDetail_forward_1820330，2019年1月10日訪問有效。

株式會社神户製鋼所：《神户製鋼70年》，1974年，第7-13頁。

株式會社神户製鋼所：《神户製鋼70年》，第68頁。

馬曹冉：《日本神户制鋼所發佈數據造假最終調查報告》，新華網，2018年3月26日，鏈接：http://www.xinhuanet.com/world/2018-03/06/c_1122497249.htm，2019年1月10日訪問有效。

姜俏梅：《東麗公司造假 日本製造頻曝醜聞》，人民網，2017年11月29日，鏈接：http://capital.people.com.cn/n1/2017/1129/c405954-29674343.html，2019年1月10日訪問有效。

《波音最終還是瞞不住了》，《商業週刊中文版》，2019年10月21日。

《波音CEO再次道歉》，《商業週刊中文版》，2019年10月31日。

《獅航在墜機事故之前曾希望更多培訓 但遭到波音嘲笑》，《商業週刊中文版》，2019年1月15日。