本文轉自【經濟日報】；
“我們將弱化職位觀念，逐步實現從‘職位’到‘角色’的轉變，未來我們只有‘隊長’沒有‘總’。只要你有能力、有夢想、肯努力，就會有你衝鋒在前的戰場，就會有你實現價值的舞台，甚至你還可以成為團隊的領導人指揮作戰，獲得自我實現的更大機會。”日前，一段“互聯網化”的鼓勵之詞，在汽車圈刷屏。
與這段鼓勵詞同時流行的，還有三條內部稱謂倡議。一是在日常工作場合，避免稱謂中帶有職位、輩分；二是建議使用中文名、英文名、自擬暱稱、創新符合角色特點的人設稱呼；三是倡議各單位快速響應、立即行動，充分發揮創新力。頗為意外的是，這份“去總化”倡議書不是出自“北上廣深”，而是偏居河北保定的長城汽車股份有限公司，一家擁有30年曆史的造車企業。
應該説，企業內部稱謂“去總化”的例子並不鮮見。比如，阿里內部實行以武俠文化取花名，像“風清揚”馬雲、“逍遙子”張勇；騰訊則是要求每位員工用英文姓名，如馬化騰就叫Pony Ma；網易不久前也發文要求公司員工可通過系統申請專屬的個人暱稱，倡導平等交流。不過，這些企業大多屬於互聯網行業。由於重資產運營，長期以來汽車業更信奉經驗、職位和所謂的資歷，等級管理分明。此次長城將“去總化”熱潮從互聯網引到汽車業，可謂開了先河。
長城汽車之所以熱推“去總化”，主要在於長城汽車及其董事長魏建軍強烈的“危機意識”。受新冠肺炎疫情影響，今年車市遭遇重創，長城汽車也難以獨善其身。長城汽車發佈的財報顯示，今年上半年公司營業總收入359.29億元，實現淨利潤11.46億元，同比下滑24.46%。從最新銷量數據來看，今年前8個月，長城累計銷售新車562878輛，同比下降9.81%，完成全年銷量目標幾無可能。
與此同時，隨着新一輪科技革命和產業數字化變革加速，“電動化、智能化、網聯化和共享化”趨勢愈發明顯，以特斯拉為代表的造車新勢力崛起，讓包括長城汽車在內的傳統車企“壓力山大”。在國內車市競爭更加激烈之時，作為一家連續四年產銷過百萬輛，擁有百餘家下屬公司，超6萬名員工的企業，如何避免“大企業病”，加快向全球化科技出行公司轉型？這是長城汽車在而立之年必須思考的問題。“長城汽車挺得過明年嗎？依我看，命懸一線……”在日前發佈的造車30年感悟微電影中，長城汽車董事長魏建軍發出的“危機論”絕非危言聳聽。
“危機”能使企業深陷困境，也能倒逼企業不斷奮起。關鍵在於，“去總化”能否讓長城實現創新發展。有不少人擔憂，此次長城汽車“去總化”會不會只是個形式主義，或者玩個營銷噱頭。當然，有這樣的擔憂並不奇怪，畢竟現在的企業太會炒作了。然而，筆者以為，此次長城“去總化”的背後，更是企業對組織架構和管理扁平化的需求。
隨着企業發展壯大，各個分子公司或區域因業務不同、發展水平不同、管理者思想境界不同、管理水平參差不齊，其內部溝通成本必然越來越高，不可避免地會患上機構臃腫，效率低下的“大企業病”。制度管理固然能規範員工行為，一定程度上提升效率，但很難統一人們的思想。合理的“去總化”，不僅能弱化公司內部等級和地位的差異，營造良好的文化氛圍，還能幫助員工增強認同感和歸屬感，有利於讓“平等、開放、簡潔”的理念注入公司文化基因之中。反過來，這樣的文化基因和工作氛圍，又能很好地推動企業實施扁平化管理，從而讓內部上下級溝通變得更加流暢和高效。
對於“個頭甚大”的汽車企業而言，技術創新固然重要，管理創新同樣不可或缺。回溯全球百年汽車產業發展歷程，既是一部技術創新史，更是一部管理創新史。亨利·福特創立了汽車流水線生產和管理模式，為現代工業和消費產品大規模生產奠定了基礎；艾爾弗萊德·斯隆在通用汽車創立的大企業集團管理模式，成為不少集團企業和跨國企業管理模式的基礎；豐田汽車所創立的精益生產模式，不僅提升了產品質量，而且極大提升了效率，降低了生產成本，至今仍是全球企業學習的標杆。
不可否認，近年來自主品牌汽車在國家創新戰略引領和合資品牌技術與管理外溢下，產品質量和製造水平都得到了大幅度提升。特別是長城汽車，由於堅持研發“過度投入”，在發動機和變速箱等關鍵核心零部件技術上實現了新的突破，在SUV和皮卡市場形成了較強競爭力，已躍升為自主品牌頭部車企。然而，與豐田、大眾等跨國巨頭相比，亦存在較大差距；面對洶湧澎湃的新技術革命浪潮，長城汽車亦處於“命懸一線”的危機之中。要想縮小差距，擺脱危機，“於危機中孕新機，於變局中開新局”，車企除了要在關鍵核心技術上實現更多超越外，還迫切需要在數字化轉型道路上勇於探索，通過機制創新與組織文化再造，形成一整套有效激發員工活力，提升企業發展效率，並具有自身特色的管理模式。顯然，“去總化”對於而立之年的長城汽車而言，只是一個變革的開始。