231家跨境企業研究啓示錄

圖片來源@視覺中國

以下為本文核心觀點：

1. 情緒拐點：2022年是跨境市場情緒觸底反彈的新拐點，跨境市場步入「代際更替」&「迴歸理性」時代。看似頭部企業沒挺住，本質是新舊資產轉換拐點；看似經濟模型惡化，本質是供給側大爆炸下的隱性繁榮。

2. 投資拐點：從營銷驅動到產品驅動，從流量紅利到服務紅利。指數資本重點關注以下5類投資主題：

①極致單品

②營銷科技

③物流科技

④生產科技

⑤內容科技

3. 經營拐點：增長是一個以組織為底層驅動力，以運營和財務為執行動作和分析指標，最終在資本層面上實現資金聚集效應，並反向投入組織的閉環體系。跨境企業需在組織、運營、財務、資本等方面加速構建科學增長體系，推動企業進入經營拐點。

另，本文只是指數資本研究成果的一部分摘錄，如果您是跨境從業者、創業者、投資人等相關人士，可在文末找到指數資本跨境產業團隊的聯繫方式。我們期待與您分享更多的跨境產業研究與洞察，期待與您共同推動中國企業出海浪潮。

疫情後的一場「輕工業版大躍進」。

前4年內美國實體經濟銷售額和電商銷售額的增長情況對比（數據來源：美國商務部、美國國家統計局）

2020年Q1美國出現第一例新型冠狀病毒病例，2020年Q2跨境電商迎來了歷史性拐點，美國線下零售同比下跌10%，線上零售同比增長近45%，中國供應鏈率先從疫情中恢復，接棒成為全球零售市場的主力供給，在接下來短短的12個月內，工廠產能大幅擴增，賣家湧入線上市場，造就了大量財富神話。

與此同時，近50億美金流入跨境電商一級市場，中國企業的民族自信心空前高漲，就像60年前那場情緒浪潮一樣，出現了大量喊着「趕英超美」口號的中國品牌、物流企業和軟件公司。只不過這次高潮沒有發生在鋼鐵重工業，而是在服裝，傢俱，電子等這些離消費者更近的輕工業領域。

市場情緒經歷了12個月狂熱後迅速降至冰點。

2021年Q2，第二個拐點出現，美國線上零售額同比增長從Q1的40%降至10%以下。市場變化引發一系列連鎖反應。

需求市場變化傳導至銷售市場：賣家開始感知到貨好像沒那麼好賣了，但物流成本和獲客成本還在上升，現金流開始變差了，訂貨和備貨都更加謹慎了。

銷售市場變化傳導至供給市場：我們在2021年實地調研走訪近100家中國工廠，許多工廠老闆們面臨很大的訂單量下降壓力，2020年剛剛斥資擴充的產能開始閒置了，為了提高利用率，只能接更低端更便宜的訂單，甚至被迫進場做起了從來沒幹過的品牌生意，這些動作都讓市場朝着劣幣驅逐良幣的趨勢演進。

這些市場變化也最終傳導至資本市場。

從2021年下半年開始，我們被創始人問到最高頻的問題是：「跨境還能融到錢嗎？」我們被投資人問到最多的問題是：「跨境還有什麼值得看的嗎？」在今天，我們明顯感知到行業內已經形成了廣泛的「情緒共識」。在我們近10年的一級市場從業歷程中，「市場情緒」貫穿在每一筆交易中，也是我們打交道最多的交易影響因子，市場情緒向上波動時有巨大的資金聚集效應，向下波動時甚至可以殺死一個行業。

週期性是市場情緒的基本特徵。

市銷率倍數的變化，反映資本市場情緒波動（來源：指數資本）

在二級市場我們看到一個客觀事實，大部分超額回報的交易都在「情緒波谷」時堅定重倉，在「情緒波峯」時堅決撤退。這個事實下有兩個基本規律：一是個體投資行為無法影響市場情緒；二是我們永遠無法在市場共識期賺取超額回報，用馮柳的弱者體系理論來解讀，市場情緒波峯時的成功率和賠率都是最低的，當廣州一家小服裝廠的縫紉工人都知道跨境電商火的時候，為什麼你能賺到錢呢。

因此，要利用好市場情緒的週期性波動規律，以獲得優質資產的增長收益。而二級市場本質是存量價值轉移，一級市場的價值創造屬性更強，長線回報屬性更強，更應該抓住情緒波谷的隱藏價值。

我們認為2022年是跨境市場情緒觸底反彈的新拐點，在冰點情緒的表層下暗流洶湧：

看似頭部企業沒挺住，本質是新舊資產轉換拐點。

對標是一級市場的核心判斷邏輯，頭部資產的表現很重要。2021年下半年亞馬遜揮刀驅逐劣幣，大量備受追捧的頭部賣家一夜之間倒下。Anker等上市企業從IPO近100倍PE跌至30倍左右；Shein的崛起被定義為結合天時地利人和的不可複製特例；海外上市的DTC品牌大多表現不温不火。在跨境上半場的密集投資期，跨境企業強勁的盈利能力和高速的增長能力都異於國內消費品牌，給資本市場帶來了很多驚喜，但這些驚喜沒有延續到下半場，今天的跨境新品牌面臨對標企業空白的阻力，市場轉冷是必然結果。

中國企業出海的三大階段（來源：指數資本）

但是，我們認為今天的跨境市場仍處在非常早期的階段，「中國出海」的本質是「中國價值」的全球化，這一趨勢需要三個階段來實現，第一階段是中國「1.0製造價值全球化」，以亞馬遜大賣等中低端供給為代表，將人力驅動的工廠製造價值釋放到全球；第二階段是中國「2.0設計價值全球化」，以創造高價值產品和品牌企業為代表，藉助中國新一代優秀的工程師、設計師、主理人的人才紅利，設計真正具有品牌溢價的國際市場引領性品類；同時，我們也相信未來中國會走向「3.0文化價值全球化」階段，以高維的內容企業和奢侈品企業為代表，向全球輸送中國深厚的歷史文化價值。

今天中國處在2.0階段的拐點，一級市場資產也恰好處在青黃不接的拐點，品牌企業家在代際更替期，舊品牌前浪退去，新品牌後浪未至，「市場不熱鬧了」是短期的表層現象。還沒有批量出現真正意義的跨境品牌企業，也還未到「以史為鑑」的對標投資階段。

看似經濟模型惡化，本質是供給爆炸下隱性繁榮。

從獲客成本來看，IOS更新後加強了C端數據保護，facebook等頭部媒體自身的數據越來越不準了，以大媒體為核心營銷渠道的DTC品牌投放精準度也就降低了。與此同時，進場玩家增多，且大多以劣幣為主，產品進一步同質化，價格和流量競爭更激烈。這兩點導致了2021年下半年開始，品牌企業的獲客成本大幅上升，最終體現為ROI指標惡化。對此，我們調研了近百家跨境品牌商，有兩點思考：

一者，落差感帶來的假性惡化趨勢。

ROI是跨境電商這個行業中一項很奇怪的指標。歷史上出現的偉大的品牌企業，大多經歷了數十年甚至上百年的時間，持續的大量投入短期內並不能看到銷售轉化效果的品牌費用來建立消費者心智，最終才走到營銷獲客成本大幅下降的拐點。但跨境行業的現狀是，企業是從流量紅利的「温室」里長大，意圖越過品牌建設和產品打磨階段，將百年品牌的後期「結果」作為成長期階段的評估「指標」。

對比中外DTC品牌也有類似發現，即便是這幾年普遍被投資人詬病「燒錢多」的新興的品牌如Allbirds和Casper，獲客成本也比中國玩家更有優勢，lululemon極低的獲客成本源於多年的品牌積累後的用户心智建立。同時，海外DTC品牌更注重產品，研發投入更多，費用率普遍遠高於中國品牌。因此，我們對於獲客成本「惡化」的思考是，一家致力於創造長期價值的品牌企業，為什麼要將短期ROI視為公司的核心KPI？

舊金山創新鞋履品牌Allbirds，獲客成本低於大多數中國DTC品牌（來源：指數資本）

在我們的調研中，大多數增長不及預期的企業都是將月ROI/周ROI等一系列短線效果指標視為公司的核心評估要素。在流量紅利兇猛的時期，極高的ROI表現已是常態，企業也預期再創新高，但2021年猝不及防的流量退潮帶來了巨大的落差感，但落差感並不是行業退化。

我們反而認為行業開始向着一個正向發展的趨勢在演進。在ROI驅動的組織模型下，企業很容易成為營銷驅動型組織，無法專注打磨產品和研發，大多數賣家甚至不設有品牌中心和研發中心，復購率和自然流量佔比等長線品牌指標被嚴重忽視。當整個行業的獲客成本同步上升，難以再創造出差異化的廣告投放效率時，更加精細化的內容運營、用户服務和品牌建設策略才會成為行業的主題，中國才有機會創造出更多真正的好產品，我們距離「品牌崛起」的時代使命也就更近了一步。

二者，從我們的多家跨境ToB服務商客户大盤數據來看，2020-2021年跨境行業的供需關係發生巨大的變化，核心特徵是大量新品牌商湧入行業，亞馬遜和獨立站新增企業數百萬，在供大於求的市場環境下，流量成本和物流成本的上升是必然結果，大部分人只看到了品牌商的費用率惡化，但本質是供給側大爆炸下的遍地的品牌種子，相比一個無人涉足的高利潤市場，我們更相信競爭激烈的熱鬧市場才是誕生世界級品牌的土壤。

市場情緒在持續波動，但真正不變的大勢是：供給側中國世界工廠基本盤仍然穩健，需求側海外流量分散格局不可逆，中國即將成為世界第一大經濟體，而經濟中心轉移決定品牌中心轉移，大國孕育大品牌，全球化是不變大勢下的常青賽道。

今天，我們洞察到跨境電商的兩大投資拐點是：「營銷驅動→產品驅動」和「流量紅利→服務紅利」，2022年指數資本關注以下幾個投資主題：

均勻用力永遠做不出好產品。

「鋪貨」的本質是為需求方提供更多的供給選擇，在一個供不應求的市場裏是不錯的模式，跨境下半場的拐點表現之一就是供需關係發生轉換，同質化供給暴增，大多數企業在跨境上半場的鋪貨打法已經失效。

一個組織的人力物力是有限的。等值的時間和金錢成本平均投入在5000個SKU上和重倉到5個SKU上，表現出的產品能力是有本質差異的，直接決定品牌心智建設的成功率，用户表現出的退貨率和復購率指標會有很大差距。同時，SKU數量越多，單品生命週期越短，在產品開發上投入的複利效應也就越弱，鋪貨打法和單品打法是典型的對數增長模型和指數增長模型，短時間內UE可能沒有明顯差異，但最終表現出完全不同的長週期經濟模型。

堅守單品打法的品牌，用户心智建設往往更成功（來源：指數資本）

從全球市場看，歷史上出現了許多極致單品打法成功的品牌，例如電子消費品領域的Dyson，紡織消費品領域的lululemon和優衣庫。以優衣庫為例，當Shein和Zara以十萬級的SPU數量進攻快時尚領域時，優衣庫依靠僅1000個SPU實現了相似的銷售規模，且大部分產品是能夠常年銷售的長生命週期品類，服裝行業有一個共識：Zara的任何一款衣服都可以被輕易抄襲出來，但無法以同樣的成本復刻優衣庫的一款產品。當SKU高度收斂時，產品的研發深度，材料技術和採購規模效應都被充分釋放，形成極高的產品壁壘。

客户的實際業務經營，也驗證了我們的判斷。指數資本客户A是一家業內領先的全球化消費電子品牌，創始團隊的過往經驗基本可以代表業內最強的營銷運營能力，但創業之初團隊堅定地聚焦極致單品戰略，組織人力80%是研發人員，深耕單品，重倉技術，成立僅9個月就實現銷售收入超過3億，而完成這一業務目標僅依靠5個SKU和不到10人的營銷團隊。

歐美營銷服務市場高度繁榮，在Shopify App商店中搜索「營銷」有2006個產品。

在Shopify APP商店中，排名TOP 50的服務商中有一半以上是營銷工具，覆蓋了一個品牌在營銷業務中的各個細碎場景。歐美市場在營銷服務賽道出現了Adobe($2010億，統計截至美東時間2022年4月18日收盤價，下同), TTD($301億), Hubspot($206億), APPLOVIN($176億), Zoominfo($218億), Roku($146億)等數十家百億美金服務商，對比中國，跨境營銷服務賽道是嚴重空白的，僅出現了少數幾家以買賣流量、定製廣告服務為核心的營銷企業，科技型的營銷服務公司非常稀缺，相比成熟市場，行業還在非常早期的嬰兒時期。

我們認為跨境營銷市場機會大於中國本土營銷市場。營銷是連接生產者與消費者的場景，大營銷服務企業一定出現在「散對散」的產業環節之間。在本土市場，社交流量被微信抖音壟斷，電商流量被阿里、京東、拼多多壟斷，營銷服務市場處在被巨頭擠壓的環境中，很多有機會的營銷服務產品都被流量壟斷者整合完畢了。

跨境鏈條更復雜，流量更分散，權力中心將向鏈條後端的服務環節轉移（來源：指數資本）

但是，在跨境營銷市場，不同的國家地區中流量天然呈現出分散的格局，海外反壟斷的政治要求下也不允許出現同時整合多個行業的超級壟斷者，營銷服務企業面對非常友好的市場土壤。今天，跨境營銷市場面臨歷史性的機遇，大量的企業客户在中國地區湧現，海外營銷服務商在中國水土不服，即使是Adobe這樣2000億美金的公司也未能實現中國市場的成功。

指數資本客户B是一家跨境營銷科技公司，在出海市場最熱鬧的時候，「貨不對板」型站羣賣家大爆發，市場ROI穩定在5-10，賣家瘋狂買廣告流量，只要為客户提供一定的賬期，想不賺錢都是很難的。但B公司還是選擇長期主義戰略，將60%資金投入到數據科技研發上，堅定篩選客户，堅定不放賬期，只服務真正為消費者提供產品價值的優秀品牌，短期內增長落後了友商一大截。

但隨着市場迴歸理性，營銷服務趨於同質化，沒有技術投入的公司生存愈加艱難，同時大量劣質客户倒下，續費率驟降，但B公司客户幾乎0流失，也憑藉超前的技術研發投入，產品能力也逐漸形成飛輪效應，與友商拉開幾個身位。最終實現了「3×3」戰略：連續3年3倍增長，年度淨利潤超3億人民幣。

我們判斷跨境營銷市場最終會呈現「一超多強」格局，由一家技術能力極強的營銷科技公司領跑行業，建立一站式營銷產品線，覆蓋廣告，渠道，運營，創意，建站，數據分析等全場景服務，並出現數十家單環節做深的營銷服務企業，推動中國跨境營銷市場走向今天歐美市場的繁榮。

物流行業需要一家「基礎設施」級的企業。

我們認為跨境電商會出現三代基礎設施企業，每一代基礎設施都將一個關鍵產業環節高度集約化，出現邏輯是從產業前端到產業後端，從服務於粗放經營到精細運營，推動產業向前演進。

跨境電商產業的每一次迭代，都有一個關鍵產業環節被高度集約化（來源：指數資本）

亞馬遜是跨境電商行業的第一代基建：流量基礎設施。當市場流量分散時，流量集中化決定交易的集中化，流量平台企業是鏈主，大幅提高行業獲客效率，擊穿獲客成本。隨着亞馬遜站內流量紅利見底，流量的精細化運營成為新的競爭要素。Shopify是跨境電商行業的第二代基建：運營基礎設施。賦能賣家開店，並根據產品特色，在社交媒體中精細化獲取屬於自己的流量，大幅提高運營效率，擊穿運營費用。在流量紅利和運營紅利結束後，供應鏈成為最後一個產業鏈提效環節，物流也是供應鏈的關鍵環節，我們相信未來5-10年會出現一家物流基礎設施企業，推動行業物流費用大幅降低，讓消費品迴歸到本質價值，減少在流通環節無意義的價值損耗。

我們從指數資本客户C身上看到了類似趨勢，C公司是一家跨境供應鏈科技企業，創始團隊來自亞馬遜，普洛斯，菜鳥網絡，微軟，準時達，C.H. Robinson等全球頂級企業的供應鏈事業部，在過去近20年的全球供應鏈從業經歷中，公司洞察到每一次超級供應鏈服務平台的崛起，都發生在終端客户大批量意識到「錢沒那麼好賺了」的時候，也就是流量紅利消失後開始從供應鏈環節「擰毛巾」的時候。今天的跨境電商行業也走到了這個拐點，C公司最近半年來大部分客户是「被動銷售」達成交易的，在跨境物流這個鏈條長，斷點多的行業裏，各個環節都存在大量「效率黑洞」，越來越多的品牌企業自發的出現強烈的供應鏈透明管理訴求，C公司也在大勢下實現了高速增長。

跨境物流基礎設施企業的出現的有兩種整合路徑：「鏈家」型物流服務商和「貝殼」型物流平台商。鏈家型服務商的終局贏家是一家超大規模的貨代公司，聚集大規模訂單，實現行業的局部集中化。但是，畢竟跨境物流市場的更大份額掌握在十萬家中小貨代公司手中，散落在世界各地，就像是無法被一家自營房產經紀公司整合起來的海量經紀人一樣，中小貨代公司很難被全部取代，他們需要一家平台型企業給予碾壓性優勢的物流資源和客户資源賦能，實現行業全局集中化。對比房產經濟行業，「鏈家」型服務商非常成功，但只是在少數區域實現了整合，並沒有推動行業出現現象級進步。而「貝殼」這樣平台級公司的誕生，才真正實現了行業服務品質和效率的革命性進步。

只有生產力級別的技術革命才能重構產業鏈。

生產製造科技是一個需要足夠耐心的賽道，大多數企業服務公司提供的是應用層的技術創新，但是產業底層生產力的進化需要漫長的時間積累，歷史上每一次工業革命都以幾十年為時間單位間隔演進，雖然今天的技術土壤發生了變化，加速了產業演進速度，但真正優質資產的出現至少是以10年為週期迭代的。

產業底層生產力的升級需要漫長的時間積累（來源：指數資本）

指數資本客户D是一家跨境紡織科技公司，藉助中國紡織供應鏈的優勢土壤，將領先世界的紡織技術向東南亞等全球多個國家輸送。D公司的市值路徑是非常典型的科技企業指數增長模型：從0到3億美金用了10年時間，在沒有太多財務收入的情況下，深耕底層產業技術，直至商業爆發的臨界點出現，接下來從3億美金到10億美金僅用了1年半時間。D公司也讓我們更加相信長期主義的戰略定力是成就一家偉大企業的關鍵要素。

紡織供應鏈，電子供應鏈，傢俱供應鏈等多箇中國優勢產業佔據了全球的主導地位，我們相信中國會從人力驅動的世界工廠組織形態走向科技驅動形態，出現更多生產科技型公司向全球輸出技術價值。

「內容供應鏈」已無法滿足「商品供應鏈」的快速增長。

「內容」是電商行業的核心要素，因為消費決策發生在觸達實體商品之前，圖片、視頻和文案等「商品內容」就是全部的消費者購買決策要素了。當商品供應鏈日益成熟，商品數量大爆發，對內容供應鏈提出兩個更高的要求：

跨境電商大爆發的未來，內容主流生產方式將是機器輔助和代替（來源：指數資本）

大規模。首先是數量級上的質變，商品越來越多，單一商品對應的場景越來越多，內容的生命週期越來越短，需要超大規模的內容供給，預計會快速超過人工生產的規模臨界點，無論是長視頻，短視頻，圖片還是文字，機器輔助和代替將會成為主流生產方式。

高品質。在大規模的基礎上，消費者對內容的質量要求並沒有降低，反而追求更強的差異化屬性，而「創意」是一件極其非標的事情，內容的規模和品質是一組長期存在的矛盾，技術是唯一的解決方案。雖然規模化供給可以通過簡單技術實現，但兼顧高品質和大規模的內容對技術服務的門檻要求會越來越高，需要技術與運營的結合，需要更深度的機器學習技術和算法投入。

指數資本客户E在內容和技術行業積累多年，洞察到「舊流量→新流量」和「舊載體→新載體」兩個內容演進趨勢，專注「Tiktok」這一新內容流量中的「視頻」這一新內容載體，服務了大量頭部電商客户，實現了快速增長。

在上述所有的市場機會從單一國家走向 「全球化」這一產業內時，需求複雜度還會有10倍提升。內容的理解基礎是文化，各個國家的文化背景和語言環境存在無法改變的差異，徹底解決這一問題需要非常多元的產品和服務，這會形成一個圍繞「內容科技」的千億美金級繁榮賽道，分佈在不同國家地區，社媒渠道，大媒體渠道，中小媒體渠道，網紅KOL，線下渠道的產品和服務中，預計至少包括十幾個二級垂直服務類目。

跨境賽道水大魚大，具體行業機會不再一一贅述。我們看到了主流市場增速放緩後東南亞、拉美、東歐、日韓等新興市場的悄然崛起，指數資本客户F在新流量市場開疆拓土；看到了消費電子行業中真正能夠「定義賽道」的新一代科技消費品牌機會，指數資本客户G研發出一系列開闢全新品類的消費品；看到了服裝紡織這個看似傳統但仍具有絕對規模優勢的行業，中國供應全球80%商品但僅有5%品牌市值佔有率下的巨大不平衡，指數資本客户H走出了一條區別於快時尚的差異化道路；看到了實體商品全面出海後，代表「中國文化自信」的新一代遊戲文娛品類全球化機會…

同時，優秀的創始人永遠是一級市場的稀缺資源，我們也看到新一代的創業者開始入場，重點關注兩類畫像：

1.「正規軍」入場

「專業運動員」降維打擊。

華為、大疆、安踏等成熟品牌已經形成了較好的產品力，一方面這類「上岸企業」也在積極探索海外渠道，但畢竟船大難掉頭，大部分產品在不同國家面向不同用户時，是需要全新的產品形態和內容形態的。我們更看好的是，成熟企業中的關鍵產品型人才的新創業機會。跨境行業從業者經歷了第一代草根背景創業者的成功和第二代互聯網人創業者的成功，第三代很大概率是中國成熟品牌中的「專業運動員」，他們更熟悉中國供應鏈，產品經驗更豐富，也具有較高的成功概率。

2.海外華人

左手抓需求，右手抓供給的多面人才。

通過我們多年的觀察，「本土化」是華人創業者最容易忽視的致命競爭要素，許多倒下的企業，對海外消費市場缺乏敬畏，錯誤地認為海外市場可以通過同一套產品體系、同一套品牌體系、同一套營銷體系順暢進入並取得成功，結果一致遭遇了滑鐵盧。

我們經常打兩個比方：第一，即使在中國這個單一國家市場，華南區域、華東區域和東北區域很多同類消費品都是完全不同的表現形式。當市場被放大到60個國家時，我們必須做好充分準備，構建不同市場的產品和品牌；第二，我們肯定不會相信一個印度人或巴西人能在中國做成一個國潮消費品牌。因為品牌建設需要一切以用户為中心，要深刻洞察用户需求，才能做出好產品。我們有理由質疑一個外來人員對中國文化和消費者的理解。

指數客户I是一個幾乎全部由美國本土團隊組成的紡織消費品企業，只有創始人是華人，且也在海外生活工作了許多年。我們在合作中很意外地發現，公司在品牌運營的戰略上與一般傳統賣家完全不同。許多中國企業要付給agency幾十萬美金才能獲取到的行業認知，可能在公司I內是常識類信息，比如對海外本土渠道的know-how，對投放細節策略的熟悉程度，對branding費用的計劃等。結果是，當行業ROI全面降低至1-1.5時，I企業憑藉對本土化市場的深刻理解，仍然保持3-5的ROI，領先全行業。

海外市場環境對大部分人是陌生的，幾十年的文化和生活積澱無法速成。因此，具有長時間海外生活和工作經歷的華人創業者，或以中國團隊與海外團隊結合的組織體系，會具有更強的稀缺性和成功率。

指數資本致力於成為企業家的首席增長官（CGO），陪伴並助推企業實現指數級增長。我們對企業增長模型的理解是以「組織」為底層驅動力，以「運營」和「財務」為執行動作和分析指標，最終在資本層面上實現資金聚集效應，並反向投入到組織中的閉環體系。在跨境產業經歷了過去一年的起伏後，我們認為「科學增長」應該是當前環境下的經營拐點。

建立新一代品牌型組織

組織決定企業定位，而大腦部門決定組織定位。

我們看到過許多走向衰落的品牌企業，有一個共性特點：「無腦組織」。在整個企業架構中，沒有清晰定位出「大腦」部門是什麼，例如站羣公司以營銷部門為大腦，加盟企業以渠道部門為大腦，工廠以生產部門為大腦等。

當一家企業堅定地走品牌化道路時，必須建立品牌型組織。品牌建立是一個知易行難的過程，如果要運營動作不變形，品牌「精神」需要高度集中化，關鍵決策必須迴歸「中台」大腦，前後台作為「手腳」部門堅決而準確地落地。反之，當一條內容、一張圖片、一個採購動作、一個投放動作的決策都在前台後台的小組織中自由決策時，品牌精神是離散的。品牌組織建設是必要條件。

堅定做「代表未來需求」的產品

在一個快速變化的行業中，大部分人是忙碌而短視的。

跨境電商變化太快了，只有對未來有充分預判，才能在變化中找到不變的東西，併為之投入足夠長時間後取得成功。無論是消費品還是企業服務產品，最終的贏家往往不是取得暫時領先的企業，而是長期堅定地做代表未來需求產品的企業。

在跨境消費品領域，我們認為會有4類企業或4個階段：1.產品跟進型企業：通過極致的成本控制能力，以最經濟的實現方式快速跟進頭部品牌的成功品類。代表企業：上一代頭部亞馬遜賣家。2.產品創新型企業：在存量品類中，通過一定的技術投入，實現明顯的「性能」領先優勢，代表企業：Dyson。3.產品定義型企業：開創一個新的消費品賽道，做從未出現過的「人無我有」增量品類，背後是深刻的用户洞察能力和產品設計能力。代表企業：大疆。4.產品生態型企業：在實體產品之上構建具有網絡效應的平台級系統。代表企業：蘋果。今天，我們認為3.0階段是最適合跨境品牌創業者的差異化運營道路。

在企業服務領域，我們認為有一個認知前提對ToB創始人非常重要：「在一個早期市場中，你的大部分客户是短視的」。因此，這部分客户提出的需求大部分也是短視的，如果一家企業服務公司以短視需求而不是未來需求為核心構建產品，一定會越走越偏。例如，「一鍵跟賣」等需求，是在一個畸形市場下誕生、不能代表未來的需求——一家以創造價值為使命的品牌為什麼要跟賣呢？這類需求，短期內的確是客户真實訴求，但事實一次次驗證了這些需求和提出需求的客户都會很快消失。好的科技服務企業，應該投入更多組織精力到未來品牌批量出現時的長期主義產品中。

現金流，現金流，現金流

牛市不掉隊，熊市不妥協，資本清場是唯一目標

三個案例。

企業J在2020年的牛市處在一個增長速度快，交易熱度高的賽道，也是當時牛市環境下備受資本追捧的賽道，業內同時有多家企業處在第一梯隊，活躍在市場上募集資金。企業J在業務節奏領先的情況下，在資本節奏上逐漸脱離了第一梯隊，並快速與第一梯隊拉開了1-2億美金的資金身位。我們非常相信資本不會決定一家企業的成敗，但資本會影響一家企業成功的速度，尤其是在資金聚集效應極快的牛市，資本會快速流入多個資產，創始人要拿出一定時間跟上資本市場的第一梯隊，資本掉隊會帶來額外3-5年的戰鬥和趕超時間，甚至會有系統性風險。

指數資本客户K是一家跨境ToB企業，融資發生在當年的市場冷靜期，公司擁有領先的核心技術，但收入和利潤規模都不大，熊市期融資面對很大的阻力，多個交易對手在初期都提出了業績承諾和創始人個人連帶責任的要求，我們深度分析了公司的核心價值和退出邏輯後，判斷交易的核心決策點並不在此，在市場壓力之下的妥協讓步並不能增加融資的成功概率，可能適得其反，還會給公司和創始人帶來更多潛在的長期風險。最後經過多輪談判，公司在市場標準條款下募集到充足資金，彎道超車成為賽道融資體量最大的跨境企業。

指數資本客户L是一家頭部的跨境品牌商，像指數的所有其他客户一樣，也是賽道的第一/第二名，我們在融資之初就為企業L制定了系統的「資本清場」戰略，在15個月時間內儘可能吸入市場絕大多數資金，建立資金壁壘，切斷競爭對手的資金後路，在市場轉冷前完成了數億美金融資，奠定了行業絕對第一名的地位，實現了資本清場。

我們對跨境賽道的長期定位是「中國價值全球化」，並堅定相信，中國新一代企業家將創造出領先世界的消費品和企業服務產品。跨境行業真正走向繁榮的標誌是賽道「去跨境化」，「出海」最終會從一個獨立賽道詞彙變成中國企業的標配，中國將出現更多世界級企業向全球輸出「中國價值」。