楠木軒

從CFO到CEO,財務思維與業務思維的區別是什麼?

由 谷太枝 發佈於 財經

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張勇從CFO到CEO的轉型之路既有阿里巴巴平台的原因,也是自己不斷尋求改變的結果,可以説是完美地驗證了一句話:懂業務的CFO是接任CEO的最佳人選。那麼,如何懂業務?什麼是業務思維呢?

來源|財務職場

01

財務思維與業務思維的三大區別

1. 財務思維重短期,業務思維重長期

如果畫一個圖,橫軸是時間,縱軸是現金流的話,任何一個業務、一個企業的發展都是一個S形,一開始現金流為負,慢慢減少虧損,然後損益平衡,然後開始賺錢。 有的企業是“小S”,有的是“中S”,有的是“大S”。好比不同的物種生長週期不一樣。

“大S”的極致是亞馬遜,連續15年虧損,資本市場還不離不棄,這和貝索斯的超強能力、魅力、説服力分不開。大部分時候,資本市場沒有這麼寬容仁慈,很多上市公司都被追逐短期利益的資本市場所綁架,有的甚至付出了生命的代價。

2. 總量最大化VS效率最大化

財務追求比率(效率)最大化,業務追求總量最大化。如果把一個企業的活動分成簡單的兩塊,一塊生產製造,一塊營銷銷售,做出來,賣出去。生產製造效率最大化是好事,但是營銷銷售效率最大化後,當每千元廣告投入利潤、人均利潤等效率指標最大化的時候,公司的總利潤沒有得到最大化,因為所有的投入在遵循邊際效用遞減的規律,總利潤最大化的那一點必定發生在效率指標最大化之後。

3. 決策的相關成本原則

業務思維遵循決策的相關成本原則。所謂相關成本就是這項成本會隨着你的決策的變化而變化,相反,不隨這個決策的變化而變化的成本,對於這個決策來講就是不相關的成本。而財務思維在決策時考慮了不相關的成本,比如沉沒成本,還有不該分攤的固定成本。

我們財務與業務相背離,相沖突,往往就是兩方掌握的信息和資源不同導致。財務要按照準則、税法來處理業務關係,業務則要根據實際情況,做種種變通。我們不可能要求每個業務部門都熟悉準則和税法條文,所以只有財務更好地瞭解當事的業務,瞭解公司整體運營,瞭解整個行業的特點及公司所處的位置,才能在兩者的權衡中,找到一個合適點。

02

財務如何懂業務?

財務人員如何快速融入業務?具體的路徑有哪些呢?

任正非給財務人員指出了三個方向:

方向一:參與項目管理

企業規模越大,財務人員的分工越細,往往只能專注某一部分的工作,很難窺探財務工作全貌。基層財務人員要想盡快掌握會計整體,最好的選擇是做項目財務。一個項目相當於一個小企業的完整週期,全面且貼近業務,財務人員經歷了這樣的循環,則可以為轉身成為CFO奠定基礎。

方向二:參與經營分析

華為推崇經營分析,而不是單純的財務分析。財務分析一定要結合實際,服務業務部門,否則分析報告的作用有限。具體言之,財務分析要透過財務數據挖掘背後的業務原因,指出問題,找出對策,落實責任,到期考核。這麼下來,財務分析自然突破了財務的範疇,成了一把手工程。

方向三:參與預算預測

財務人員必須不斷與業務人員溝通才能得出務實的結論。計劃與預算是什麼關係?“計劃是龍頭,制定計劃的人一定要明白業務。分(子)公司要成立計劃、預算與核算部,要讓明白業務的人來主導。只有計劃做好了,預算與核算才有依據來修正、考核計劃。”計劃是方向,預算是量化,核算是校驗,三者互相促進,其關鍵點是做計劃的人要懂業務。

財務對業務的支持從事後走向事前,預測是可以為之的舉措。準確的預測有助於公司做出正確的決策,可以優化公司的資源配置。財務分析報告在結尾處往往要對全年經營指標進行預測。預測準確與否,從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。

那麼,財務懂業務要懂到什麼程度呢?

華為財經對財務人員提出了“五懂”的要求:懂項目、懂合同、懂產品、懂會計、懂績效。財務人員如果能做到這五懂,實際已經蜕變為一個經營管理人員了。

華為財務要“5懂”:

I 懂項目:瞭解項目的不同階段,比如不同階段對人力的需求是不一樣的,不能是一個項目10個人從頭幹到尾,沒有資源的新增和釋放。

II 懂合同:比如付款條款是如何約定的。

III 懂產品:這是什麼產品、有什麼特性、施工過程中的先後順序是什麼樣的。

IV 懂會計:比如哪個時點確認收入,如何把業務管理和財務管理結合在一起。

V 懂績效:項目經常是臨時的,做完就撤了,如何設計這個項目的組織績效。

03

業財融合的工作角色

從財務分析工作看差別:

1. 傳統財務多是財務分析,以財務數據為主要分析對象,多是分析公司層面突出的表現和問題,不深入,也難以深入。基本提不出改進建議。分析多以發現問題為主。

2. 業務財務:既要從企業總體出發,又要兼顧各個細分領域。結合財務數據、業務數據(信息很細化),發現業務問題,而且需要幫助業務提建議,分析建議,大小決策支持。有些分析,甚至遠遠超出了傳統財務的範圍,比如客户價值分析等。

從庫存管理工作看差別:

業務財務助力庫存管理:

若公司庫存一直處於較高水平,這一方面使得公司在庫存方面積壓了很多資金,同時有些原料還經常因為過期而造成損失。同時,在公司老產品即將退市的時候,經常有一些專用料件因停產而長期滯留在庫存中。

傳統的財務通常的做法:

分析原材料的庫存佔比,尋找佔比較高的若干原材料。

分析原材料的庫存變化,即對比不同月份原料金額情況。

同樣對產成品做出分析。

計算週轉率。

列示變質毀損原料賬面金額。

分析佔用資金的成本。

定期列示有問題的專用料件情況。

如何做的更加深入?

結合物料出廠時間、銷售計劃和生產計劃,定期分析和提示有過期風險的物料情況。

定期結合BOM單情況,分析專用的非成套料件和價值高的非成套料件情況。

結合領用習慣,設計物料擺放便於實物流的“先進先出”。

分析為不同產品的備料情況,看低價值的產品是否備貨較多。

分析和確定安全庫存。

定期對問題物料進行分析並協助處理。

結合應收款、應付款、資金情況等分析和建議備貨策略。

該公司分析和確定物料庫存量所考慮的因素:

1.分析安全庫存

結合供貨提前期:分析不同運輸方式的運輸時間

考慮生產的均衡性:不同生產需求的概率

分析缺貨成本

2.分析庫存量

分析庫存成本

分析不同運輸方式的運輸成本

分析其他庫存損失

該公司的具體做法(普通通用物料):

1.按照均衡生產每天的需求量*提前期計算備貨量A1.

分析幾個典型的運輸方式的運輸成本B1

分析A1的倉儲成本B2

2.考慮為突發需求備貨量,根據以往突發需求的情況,測算頻率最高的突發需求量A2.

考慮頻率最高的突發需求的缺貨成本,即損失訂單的毛利潤,和真正出現損失的概率,計算得出缺貨成本C1

分析A2的庫存成本C2

分析A2的其他庫存損失C3

04

業財融合對財務組織結構的影響

案例:某集團業務財務的設計 –組織結構示意圖

三足鼎立的結構

戰略財務:

與集團戰略部、績效部門一起組成企業本部的參謀部門,把戰略轉化為政策,把公司意志轉化為行動。

為集團經營決策提供指導,為下屬企業業務財務提供支撐。

分八個專業(對應公司預算、成本、材質、收購等八個領域)。

四個研究團隊(匯率、税務、風險、成本)。

要求:要專精,比如能和國家税務總局就某一個政策進行討論,能鑽研出自己的成本管理體系。這些往往都並非單槍匹馬所能達成的。

業務財務:

銷售財務,產品財務,研發財務,海外財務等,他們不出具數據,但把數據做成信息;不制定政策,但把政策運用到實際中,是戰略財務在業務中心的代表。

每個業務單位再往下細分,又配備更下一層的CFO,猶如一張細密的網。

共享服務中心:

集中處理賬務和財務信息,提供個標準化報告

要求是標準化、專業化

對業務財務的要求:

CFO具備廣闊的專業知識,輔助該業務單元做經營決策的分析、產品的盈利能力分析等。

業務財務則必須充當通才,擁有廣泛的視野和知識面;要用過公司內部的一套財務管理認證體系。

業務財務的工作方式:

走出去,堅持不懈地給其他部門溝通、交流與培訓。

你要想開展好自己的工作,讓客户理解你是非常重要的。

總結:

對組織結構的影響:

通常需要專職人員

通常需要統一的規劃和要求

成功要素:

領導大力支持

業務高速發展,投入大量人力財力支持

財務規劃設計科學到位

執行得堅決徹底

05

如何實現業財融合

財務向業務方向融合,就是所説的業財融合。業務向財務方向融合,可以理解為培養業務人員的精細化管理能力或價值管理能力。同時對業務與財務提融合要求,才能較好地實現業財互信與理解。以此為基礎,業財融合才有可能實現。

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