大河財立方《極刻》第637期
大河財立方《極刻》團隊記者 楊霄 實習生 黃瑩瑩 文
記者 朱哲 馬騰飛 冉衡 攝影攝像剪輯
重播 播放00:00/00:00正在直播00:00 進入全屏畫中畫 點擊按住可拖動視頻10月30日，歐亞集團鄭州百貨大樓(以下簡稱鄭百)迎來了66週年慶典。
這是個不尋常的年份，河南實體商企先後遭遇了雨災、疫情多輪衝擊，亟待止損、回血。鄭百挺住了。
在當日活動上，該公司董事長、總經理朱趙霞透露了幾個重要信息:今年，該店因疫情、水災發生過三次閉店，對合作商家聯營抽傭或租金予以相應減免。同期，該店經營“零空鋪”，銷售規模、利潤較2020年同期保持兩位數增長。
這個成績讓公眾和業界都詫異不已。
這家“年近七旬”的老店，穿越了近四代消費者，更換過五茬同業競爭對手。它有過根正苗紅、大紅大紫的過往，也有過十餘年深陷“債務”泥沼的困境，過往的30餘年，它就活在兵臨城下的現實窘迫中，不斷被羣雄合圍、突圍、再合圍……
鄭百，為什麼還活着?此謎當解。
抵住“兩災”報捷，
66年鄭百越過山丘
鄭百提前報捷了。
10月30日，在該公司舉行的66週年慶典活動現場，朱趙霞做了官宣。她稱，今年以來，鄭百因疫情、水災發生了3次閉店，對合作商家聯營抽傭或租金予以相應減免。同期，該店經營“零空鋪”，銷售規模、利潤均較上年同期增速保持在兩位數。
這個業績放在今年是非同尋常的。
因為今年的河南實體商企遭遇了雨災、疫情多輪衝擊，亟待止損、回血。而身處二七商圈的鄭百，正是“兩災”侵襲的風暴眼。如朱趙霞所言，今年經歷了三次閉店(2月、7月、8月)，門店銷售只有更低、沒有最低。同期，省內的購物中心、百貨店、商業街空鋪率普漲，哪一家大型店鋪如能將空鋪率控制在10%以內，就足令同行刮目相看。
不過，鄭百是個極低調的企業。過往數十年，業界極少聽到它袒露門店的營收、利潤，僅能在歐亞集團近年的財報中窺視一二。但今天，鄭百一反常態地主動官宣業績、利潤雙增長，無疑是為展現給它的目標觀眾--他們是患難與共的員工和供應商，是寵着這家老店的幾代消費者，或也包括“同一屋檐下”的競爭對手。
面對“兩災”，實現業績逆勢增長，鄭百究竟做了什麼?
朱趙霞稱，本年度，鄭百的經營工作設定了兩個中軸，一是“走出去、請進來”，二是做好零售服務“三個提升”。
前者，是指鄭百與合作商家聯手，將一場場營銷活動開進單位、寫字樓、社區。同時，每月設置各式各樣的“內購會”，發動全員邀請親友到店參加。
後者，是指在門店運營全流程提升服務的意識、技能和滿意度。這不只是銷售員對顧客，還包括公司對供應商或服務商，以及鄭百內部上下游、平行層相互支撐、協同。
這兩項工作方法看似平平無奇，卻成了鄭百手中打贏“兩災”的利器。
如朱趙霞所言，“兩災”發生，帶給門店經營團隊的最大危機是士氣與方向。實施“走出去、請進來”計劃，是鄭百人在去年疫情後找到的破題方案。“越是難、越要戰”，只有將商品或服務送到距消費者最近的距離，才有可能讓市場對鄭百多一次選擇和認知。藉此計劃，鄭百全員提起了精氣神，與合作商家並肩前行，在災後迅速突擊市場，走單位、進社區、拉客流。
不僅如此，鄭百還在內部發起了“直播帶貨”比賽。藉助短視頻平台新型營銷工具，鄭百將商品與服務主渠道實現外延，從而讓更多公眾瞭解“鄭百價值”。
提升服務，又能為鄭百帶來什麼?
這個零售業老生常談的話題，在朱趙霞的認知中是“關鍵在做”。今年以來，鄭百各項業務單元對工作中所遇服務的優缺點，逐月提報現實案例，在覆盤會逐一討論、生成結果，就此構建全新的服務實施標準。
朱趙霞稱:“‘走出去、請進來’是化被動為主動，全線出擊找補門店損失、開拓新客源;服務‘三提升’，是在大災之下凝共識、煉內功;內外兼修，相輔相成。”
上述兩項核心計劃的有力實施，催化鄭百的經營“底座”完成了一輪新的迭代。從而，在突襲的“兩災”面前，這位中原商業“老將”展現出了無畏精神。消費者、供應商更對“鄭百進步”有了清晰感知，市場自有回報。
穿越四代顧客，
商業“進化論”存在例外?
2021年，是國內實體商業極不平凡的一年。
聯商網統計，今年上半年，國內有7家知名百貨店宣佈閉店。進入9月，國內第一家百貨店哈爾濱秋林(始創於1907年)宣佈閉店。同期，北京華聯放棄了最後一家百貨店，全面轉入購物中心領域。
百貨業在中國零售業縱橫捭闔百年，而今卻在業內被調侃為“活化石”。此前，正是包括鄭百在內的一家家百貨店擔當了城市消費的主發動機。但以2010年為分水嶺，國內零售業“百貨天下”的格局，被迅速崛起的電商平台、新興垂類門店、大型購物中心等擊破。
鄭百為什麼還活着?今天，這仍被無數人追問。
1995年之前，鄭百是河南零售王，在當年創下全年銷售3.8億元的歷史最高點，由此進入中國百貨業十強。
鄭百刷新歷史成績的同時，正值國內“一次商戰”高潮。彼時，野太陽亞細亞驕橫肆意，鄭百是較量的第一主力，曾不斷上演聞名全國的“二七故事”。從某種角度看，這是鄭百創立以來的首次“保衞戰”。
“在那個輝煌的年代，鄭百做任何事都只爭第一。只有第一才能與其匹配，這是所有鄭百人的共識。”在一位鄭百老員工記憶中，工資，鄭百是全省同業最高;參加各類會議，鄭百代表要坐頭排;“評獎評先”，鄭百人要第一批登台領獎……
1998年，亞細亞發生閃崩，鄭百守住了河南零售業“羣主”之位。儘管如此，它也盡顯疲態，內憂外患並生。
另外一個重要的時代背景是，中國經濟由計劃全面轉向市場，“撥改貸”政策的深入實施即是縮影。在上世紀90年代初，鄭百因改擴建新商場，由此揹負了2億元鉅債。
2001年後，中國加入WTO，國內民營商企一夜崛起，外資零售疾馳而至。它們憑藉現代化的經營體制，靈活的採購、營銷機制，新穎的商場硬件、商品組合及價格手段，“跑馬圈地”、重劃江湖。而此時，鄭百深受債務與體制缺陷“雙困”，苦嚐了被新秀碾壓，對連鎖門店及子公司無奈“割肉”，其品牌在消費市場和行業中開始坍塌。
2004年至2013年，是鄭百的至暗時刻。昔日“中原第一商號”被追債成為常態，欠債金額涵蓋幾千元到上億元不等，鄭百沒有一個銀行賬户、沒有一件像樣資產未被查封。其員工工資水平，從全省同業最高降至鄭州市最低。再無“空降幹部”來援，要靠內部競聘決定管理班底，高管出差拼硬座、住快捷酒店。
市場不相信眼淚，“憑慘”更無生路。
2004年~2010年，河南市場是流行百貨一統江湖的時代，正值國內“二次商戰”高潮。以北京華聯、百盛、大商、王府井等為代表的商業勢力，你方唱罷我登場，只有鄭百在還賬。而且，它被擠入了一個靠賣打折羽絨服、羊毛衫、三線品牌手錶的角落，更無人將它列入競爭對手名單。
2010年後，國內網購消費爆發，實體零售商被逼紛紛轉型，從百貨業態跨入新型垂類門店或大型購物中心。如上文所言，受限於硬件與經營模式，無法完成轉型的百貨店成了棄子。
近10年，在不足3萬平方米的鄭百周圍，鄭州二七商圈密集拔起了一座購物中心巨林，從10萬平方米、20萬平方米，再到45萬平方米……
商業市場“進化”法則中，沒有“大樹之下好乘涼”的快意，只有寸草不生的碾壓。
但鄭百還活着。2013年，它被長春歐亞集團重組併購;2017年，鄭百償清所有債務;2019年，鄭百重新盈利。這標誌着鄭百重構了“造血”機能，更是重新校準了生存方向。
綜上來看，在實體商業進化邏輯中，鄭百是個例外，但也不是例外，因為，它找到了屬於自己的進化邏輯，這是它的活法。
鄭百為什麼還活着，
66年鄭百重新印證能力
鄭百為什麼活着?
答此題前，應先解鄭百呈現在市場的價值及“鄭百能力”。
先看鄭百價值。2000年後的鄭百，被各路諸侯從既有優勢區擠出。尤其當年輕客羣被“二七叢林”的巨獸們搶食一空，熱門品牌對鄭百有了選擇性忽視。於是，做強羽絨服、羊毛衫、保暖衣等小類目商品，經營好“餘情尚存”的中老年顧客，就成了鄭百在“蹉跎歲月”為數不多的選項。
不過，外界對鄭百出路或有N種設想，但偏就漏掉了它逆襲的可能。近5年，鄭百成了中老年顧客、家庭客羣消費的主選項。
一個不可思議的現象:在非假日時段，鄭百從不擔心客流，有相當多的中老年顧客常到店裏找營業員聊天，椅凳、熱水是很多品牌店的服務標配。逢年過節，商場裏擠滿了組團來的家庭，其樂融融，這是典型的鄭百一景。
由此再看，鄭百在今年逆境中打出營收、利潤雙增長，是用實踐印證了兩件事:一是，做好細分市場、垂類領域，有錢可賺;二是，差錢的是年輕人，不差錢的是中老年人，還有孝敬他們的子女。
鄭百能洞悉並細分市場，重構核心競爭力與供應鏈“護城河”，或有偶然。但現實中，開路豈能僅憑運氣。正如朱趙霞所言:“這是跌落谷底、被逼入死角的無奈，是一個團隊求生的警醒與反思，是鄭百人骨子裏的韌性和破釜沉舟的共識。”
外界對於鄭百團隊的評價多樣，甚至在業界，很多人認為他們活在不同維度的世界。
是堅韌不摧，還是自設“圍城”?20多年前，鄭百深陷債務泥沼，為何沒有樹倒猢猻散?鮮為外界所知的是，很多鄭百員工的履歷極簡，僅畢業院校、入職時間兩欄內容，他們是將自己的半生交給了鄭百。在鄭州商界，這羣人的平均年齡、輩分是最高的，不乏有人調侃他們是“廣場舞專業團”。
是居中守正，還是格局有限?過往十多年，極少看到鄭百參與行業市場的熱點營銷戰。它不打價格戰、不“刷單”、不拼搶供應商資源、不玩“賬期遊戲”等，這或被同業者看作是“鴕鳥態度”。但在供應商羣體眼中，鄭百團隊是務實、誠信的，他們有一説一、説到做到、少説多做、急人所急，不忽悠消費者、無行業“潛規則”。
是專一專注，還是固步自封?66年的鄭百，得到過很多，也錯過了很多。如上世紀90年代，它曾因對資本市場的無視，而錯過了最佳班車;如2000年後，國內零售業發生過多輪新業態、新業種爆發，如超市、垂類專營店、特賣店、影院、生活家居店等，鄭百均未涉足。鄭百團隊始終堅信百貨店不會“過時”，而要給它一種能契合消費者需求的呈現方式。
不論外界觀眾如何議論，歐亞集團在8年前對鄭百實施收購，必對今日“翻盤”結果有清晰預判:與其説歐亞是收了一家店，倒不如説是收了一支執着與純粹的團隊。這羣人和他們骨子裏的沉澱與積累，橫跨數個週期，仍繼續傲立時代潮頭，是膽色，是底藴，是“不用揚鞭自奮蹄”。
打贏2021，鄭百團隊用實踐為“鄭百能力”續寫了新章，或能用三句話概括:能力是因需求而產生的可能，勿為自己設立邊界;能力是一種韌性，既要有歲月的打磨、沉澱，更需衝破層層障礙、衝突、挑戰，堅持到底;能力是知行合一，關鍵在做。
百舸爭流、奮楫者先，鄭百在中原商界依舊擎天。
66年鄭百，留給旁觀者的那些不解
1.鄭百始於1955年，是新中國第一批國營百貨店之一。它穿越了大半個世紀，服務過近四代消費者(約20年一個代際)。
2.鄭百曾是河南最大的百貨店，曾是國家大型二類企業。但今天，它卻是鄭州市最小的百貨店(不足3萬平方米)之一，與45萬平方米的丹尼斯·大衞城隔路對望。
3.鄭百是中國零售業四次“變軌”週期的先驅和親歷者:國營壟斷、一次商戰(國營與股份制企業)、二次商戰(內資與外資)、實體與電商混戰。“城頭變幻大王旗”，鄭百仍在。
4.2013年，長春歐亞集團對鄭百實施併購。回溯20年，彼時的鄭百年經營規模過億，是同期長春歐亞經營規模的兩倍以上。但長春歐亞在1993年完成上市，鄭百卻錯過了登陸資本市場的“班車”。
5.鄭百是最能“扛”的河南商企:扛過“捨我其誰”、只爭第一;扛過入不敷出，“債山壓頂”。近20年，國內零售業出現過的各路資本、各類業態、各檔體格的競爭對手，鄭百幾乎扛過了一遍。
責編:楊志瑩 | 審核:李震 | 總監:萬軍偉
【來源:大河財立方】
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