財聯社（深圳，記者 吳昊、黃靖斯）訊，整整一層寫代碼的程序員在位於深圳南山科技金融城的華潤置地大廈集中辦公，這樣的場景發生在券商，是否讓你感覺新鮮？
如果擦肩而過的程序員互稱老師、同學，還不足以吸引你眼球的話，那麼看到晚上9點後，電腦前的程序員們還在飛快敲代碼，而隨後的11點，他們還將進行一次當日的項目覆盤與專題彙報，你可能就不再淡定了，興許還會恍惚以為是不是走錯了門兒，誤入了大廠。
如上情景，華林證券正在發生。公司今天發佈關於全面升級公司組織架構的公告。從今日公告來看，這一架構更加清晰。
6月，董事長林立的一封“致全體同學的信”，為華林證券正式翻開了新的一頁。在這封題為《科技新篇章 華林大未來》的信中，林立為公司將要佈局的科技金融轉型描摹了大刀闊斧的藍圖。
在實際行動中，無論是正推進的部落制改革，還是向互聯網企業、重點院校撒網要人才，打造行業P75分位以上的科技人才薪酬體系，抑或是全力以赴打造聚焦Z世代互聯網原住民等用户羣體的多款APP產品，都意味着華林證券正在走不同尋常路。
無獨有偶，老虎證券合夥人創始人及CEO巫天華最近也提到，未來，科技型券商一定會替代傳統券商，因為傳統券商的代碼像幾十年的老房子，能翻修但不如推倒重蓋的更好。
推行“6+2部落制”，券業首吃螃蟹
華林證券首席人力資源官王健瑛向財聯社記者介紹了公司最新的組織架構，即華林證券通過借鑑國內外互聯網公司成功案例推行的“部落制”組織架構。這一敏捷體系的搭建，可窺見華林的未來業務佈局重心。華林證券今日公告內容，細緻地描繪了這一組織架構。
什麼是“部落制”？它是互聯網及金融科技企業的一種規模化的敏捷管理框架，通過敏捷組織，使員工在跨職能、自我組織、自我學習的協作團隊中工作。它曾被認為幫助了瑞典百億獨角獸、全球最大的音樂流媒體公司——Spotify，在2018年成為第一家通過“直接上市”在美國紐交所成功掛牌的公司。爾後，部落制來到中國，併火速成為各大廠的人才管理模板。
“部落制”的誕生，是為適應互聯網場景開發的特性而存在的。而將其引入券商，華林證券此舉具有革命性意義，是名副其實的“吃螃蟹的人”。
打破金融機構常見的金字塔、樹狀式的厚重組織架構，華林證券結合自身特性與發展戰略，提出縱橫打通、閉環運營，在縱向設置小隊、部落，橫向設置分會、行會，實現業務與科技高效協作，從而達到發現商機快、決策速度快、開發上線快、團隊執行快的“四快”目標。
在華林證券全新的組織架構圖譜中，科技金融條線尤為引人矚目。華林證券科技金融條線打造了6+2部落模式，形成產品、研發、運營、經營的完整閉環，由部落長統一指揮。
其中，6個業務部落包括財富部落、債券部落、票據部落、資管部落、鄉村振興部落、FICC部落，聚焦發力科技金融業務；2個科技賦能部落即基礎平台部落、科技運營部落，負責提供底層技術基礎設施和治理，必要時靈活實現跨部落劃轉。每個部落下又垂直分佈若干小隊，這些小隊的形成、集結、調度，均完全圍繞核心目標展開。
除此之外，原有財務、合規、人力等職能管控條線聚焦於對公司規範經營、風險防範等方面的管控和監督，以及為公司各部門從人、財、制度等多方位提供服務與支持。投行、投資及分支機構等傳統業務線則繼續深耕相關賽道業務。
今年新上任的CTO（首席技術官）劉亞猛強調，部落制的核心目標是打造全特性敏捷交付團隊。用董事長林立的話來説，要讓寫代碼的人也懂業務。而採用部落模式，其底層邏輯在於實現敏捷化產品研發體系與敏捷組織架構的相互咬合，“在這樣一個交付型的組織裏，需要全特性的持續迭代，產品、開發、測試、運營……這些角色形成了部落。它們圍繞一個共同的目標：讓產品更好地滿足用户的需求，並持續迭代。”
在科技金融條線全面試水OKR
“國內領先的科技金融公司”的提法首次亮相華林證券，是在今年年初的業績説明會上。與之相伴相生的，不光是華林向差異化賽道狂奔的決心和勇氣，還有其不俗的業績表現。2020年公司加權ROE高達14.33%，躋身上市券商第二位。日前，華林證券2021年半年報再傳捷報，營收、淨利分別增長超35.45%和44.93%，是當之無愧的“中小券商績優生”。
業績飄紅為華林證券的戰略轉型元年開了個好頭。而華林在這場差異化競爭戰役中，還在做更大的佈局。這一切藍圖的開始，都是以“人”為圓心畫就的。
迴歸證券交易本源，華林證券將圍繞多個核心業務場景，打造聚焦Z世代互聯網原住民用户羣體的多款APP產品，“APP後續將陸續上線，目前還不能透露更多。”CTO劉亞猛説，“不過在內部評審時，體驗過的同事們都表示很興奮，非常顛覆我們的想象。”
所謂Z世代，是美國及歐洲的流行用語，意指在1995-2009年間出生的人，又稱網絡世代、互聯網世代，統指受到互聯網、即時通訊、短訊、MP3、智能手機和平板電腦等科技產物影響很大的一代人。
數字時代，高精尖科技人才是稀缺資源，大廠與頭部券商都在密集搶人，華林證券靠什麼取勝？答案就在其對標互聯網企業的人才機制之中。
人才機制將直接影響組織的效能，機制的選擇很多時候沒有對錯，只有適合。每個企業都有自己的基因和稟賦，華林證券融合自身行業屬性，打造了具有華林特色的人才管理機制。
華林證券設計了獨特的員工職涯發展體系，以T族、P族取代傳統的行政管理序列，真正從管理機制上實現扁平化。以科技型作為戰略定位的企業，很大程度上依賴於研發人員的創造性和發散性。但這也帶來了一個新問題——如何形成對目標的聚焦、對成本的約束，又如何保證執行的效率？
OKR的誕生解決了這個難題。提起OKR最著名的案例是谷歌，這一目標管理工具幫助了谷歌實現關鍵性的洞察和決策，“在正確的時間做了正確的事情”。僅短短几年，谷歌搜索工具欄的用户規模擴大了10倍以上，並催生出了位居全球第一的Chrome瀏覽器。
與一般企業常用的績效考核工具KPI（關鍵績效指標）最大的區別是，OKR將目標進行了兩部分拆解：自上而下的分解、自下而上的共識。其中“共識”發揮了巨大的能動性，它通過制定“跳一跳能夠得着的”目標“O”，最大程度地激發企業、團隊、個人的潛力。
大多數金融機構，尤其是券商，KPI是主流。而華林證券卻創新性地試水，“我們在科技金融線實踐OKR，主要為了更好地配合敏捷組織轉型，簡單來説，它能夠更好地為我們目前所推行的組織架構服務，兩者是相輔相成的。” 首席人力資源官王健瑛説。
狂吸科技頂流人才，科技人才佔比將達60%
戰略轉型落地依靠人才結構變革驅動。數字化轉型的內在支撐力，來自於對數字化人才的大量吸納。華林沒有迴避自己對於人才的求賢若渴，而其對於科技定位的重構和思考，也貫穿在對人才的甄選之中。
在某知名招聘網站上，華林證券一共掛出了142個職位，其中80%涉及科技金融所急需的技術、產品、運營、設計等崗位。這僅僅是華林證券人才戰略的冰山一角。
事實上，從年初開始，華林證券廣納英才的腳步就從未止息。一改金融機構信息技術部門的中後台定位，華林證券將科技金融推向前台，通過成立專門的招聘團隊，定向在市場中挖掘具備科技金融專業背景的頂尖人才和專家型選手。今年新上任的CTO劉亞猛正是其中之一。華林證券對科技人才招聘的傾斜程度可以達到80%。
除向有成熟經驗的科技人員伸出橄欖枝外，華林證券也看重新生代的力量。今年初，公司啓動了2021屆校園招聘，收到了海內外近4000份簡歷，其中碩士佔比90%，而專業背景也全部聚焦在科技金融領域。近期，華林證券將啓動科技金融校園專場，預計將接收60-80名的2022屆管培生。
向外集天下能工巧匠，對內重構華林人才地圖。據首席人力資源官王健瑛介紹，今年以來，公司已通過各項專項計劃在內部尋找A類人才和明星員工，通過對內部人才的全面盤點和結構調整，形成人才地圖。“我們希望找到哪些組織效用更高、哪些是關鍵人才。這些人員未來將在關鍵項目上委以重任。”
華林證券的人才“狂吸模式”還將繼續，據透露，預計將在年底前實現全華林科技人才佔比將超過60%，近乎要追上騰訊2020年研發人員68%的佔比數字。如果實現，這將在券商中又創下一則紀錄。
不喊“董事長”，只有“林老師”
不少華林人近期都多少經歷了“開口喊領導，結果捱了批”的一幕。“我們已經不稱呼X總，而要互稱老師、同學。”一位華林同學笑稱，“例如董事長是‘林老師’，CEO是‘波叔’。”
這種“同學文化”在6月時“林老師”的致信中，已被帶進華林。在董事長、總裁、副總裁，這些稱呼消失的背後，是華林證券去行政化的管理機制變革，以往繁冗的幹部任免發文程序也將成為華林的歷史。扁平、高效的企業文化正透過這些點滴改變，在華林內部流動、生根。
組織和人才是數字化戰略推動的基石。在華林證券華麗轉身的“戰略元年”，華林證券為自己制定的三大核心任務——啓動敏捷化轉型、業務模式創新、組織結構及管理模式變革，都是牢牢圍繞人與組織展開的。
謀變的戰略思路已經通過看得見的人才集結和機制改革，推動華林朝專業化、差異化、特色化路徑邁進。這未必是一條更輕鬆的路，但對華林來説，這是一條一定要去闖的路。
可以看見的是，華林證券正試圖基於科技轉型大刀闊斧地展開探索與革命，而這個大膽的嘗試也將有可能突破傳統券商模式，為中小券商在差異化競爭中積累比較優勢，提供更多路徑和想象。